Ícone de UsuárioProfissionais de Saúde
Nelson Pires

Muito se fala de reengenharia e muitas vezes se confunde reengenharia com downsizing, mas não estamos a falar do mesmo.

Reengenharia sempre muito ligada aos processos, tem como objectivos eliminar “bottle necks” dos processos, aumentando eficiência, rapidez, lucros; eliminando gastos e procedimentos desnecessários.

Downsizing significa redução de recursos humanos maximizando lucro.

Portanto não se trata do mesmo conceito.

Ambos podem ser úteis mas julgo que a reengenharia, sendo um conceito recente, é bastante mais eficiente a reduzir as “gorduras empresariais” desnecessárias, que apenas existem, porque sim.

Este conceito nasce na década de 80 do século passado mas julgo que teve a sua origem na “lean organization” que a Toyota desenvolveu na década de 40, muito ligada à eliminação do desperdício e melhoria contínua com o conceito “kaizen”, à redução de stocks com a produção JIT (“just in time”), estar perto da operação com o conceito “genchi gebutsu”, de respeito pelas pessoas com o seu “empowerment” ou através da interacção normal da equipa com a mudança através do conceito “jidoka”, sempre mantendo o cliente no centro.

E esta cultura fez desta empresa Japonesa uma multinacional mundial.

O processo de reengenharia aplica-se aos processos, mas também se aplica aos produtos e às pessoas.

Alteramos os produtos, nomeadamente os seus sin-produtos ou resíduos de forma a aproveitá-los e criar uma economia circular. Mas também às pessoas, ao promovermos organizações inteligentes, desenvolvendo competências soft que permitam aumentar a resiliência organizacional e individual, entre outros.

Organizações que se tornam a elas próprias obsoletas, promovendo a mudança antecipada, antes da concorrência o fazer. Impedindo que se tomem decisões difíceis como o downsizing. Conseguido através de formação, coaching, aculturação, meritocracia.

Portanto a reengenharia deve ser de processos, produtos e pessoas, os 3 P’s das organizações.

Devem ser definidos de forma clara os objectivos do processo da reengenharia, os riscos e oportunidades, mas também as fraquezas e forças da organização; definidos os workflows, os “bottle necks” e os KPI’s. E tomar decisões, implementando o projecto definido.

Importa referir que o e-transformation com a digitalização não é um fim em si mesmo, mas apenas uma das ferramentas da reengenharia.

Pois o mundo e as organizações continuarão a ser mais digitais, mas sempre humanas com um toque mais digital. Ou seja as pessoas, os stakeholders, são o centro e o motivo da reengenharia.

Só desta forma conseguimos ter uma vacina para tratar o covid19 em 10 meses quando antes demoraríamos 8 anos (processo normal de I&D de um medicamento).

Porque a inteligência artificial permitiu mapear geneticamente o vírus e identificar as plataformas que proporcionariam o desenvolvimento das vacinas; a construção de fábricas e fabrico de matérias primas em paralelo e a integração da fase clínica (II e III).

Um sucesso de reengenharia na I&D Farmacêutica, com todos os riscos e elevadíssimos custos associados, maioritariamente financiados de forma privada pelas empresas farmacêuticas (e não de forma pública como alguns tentam afirmar apenas por ignorância ou interesses menos claros).

Em suma, todas as organizações deveriam ser “reengenharizadas” regularmente, de forma a criar uma cultura lean, ou se quiserem, eficiente, inteligente e resiliente!

Por Nelson Pires, General Manager da Jaba Recordati


Fonte: Executive Digest