Do pequeno-almoço promovido pela Pedersen & Partners saíram muitas expectativas sobre o futuro do talento e da tecnologia. Estamos no meio de uma transformação tecnológica, é certo, mas o ritmo dessa transformação é diferente de empresa para empresa. Enquanto algumas empresas já actuam no "futuro". outras ainda estão a dar passos nesse caminho.


 

No passado dia 22 de Fevereiro, a Pedersen & Partners promoveu, nos seus escritórios em Lisboa, um pequeno-almoço sobre o tema "Talento e Tecnologia", com directores de Recursos Humanos. Para além de Margarita Hernandez, Puri Paniagua e Carla Gouveia, da empresa de Executive Search, estiveram presentes Ana Porfírio (taba Recordati), Gilda Raposo (Seguradoras Unidas), Isabel Ferreira (Medinfar), João Antunes (Sovena), Jorge Figueiredo (Delta Cafés), Marisa Esteves e Francisca Matos (Uniplaces), Paula Glória (Hovione), Pedro Ribeiro (Super Bock Group) e Sónia Abreu (GFI).

O tema de debate foi o impacto das tecnologias no talento, passando por reflectir sobre as mudanças tecnológicas relevantes pelas quais as empresas estão a passar, como está a ser encarada a transformação digital, o impacto da mudança de hábitos de consumo e até as mudanças nas relações sociais, entre outros tópicos. Puri Paniagua, sócia-directora de Tecnologia para Ibéria e América Latina da Pedersen & Partners, começou por fazer uma apresentação com alguns dados e temas para reflexão, fazendo notar que se há relativamente pouco tempo a tecnologia era vista como um "mal menor". hoje é imprescindível e faz a diferença nos negócios. Mais do que a tecnologia disponível, hoje mudou o tempo de resposta. Não responder no dia ou. às vezes, na hora, equivale a perder o cliente. E esse é também outro grande desafio.

A responsável salientou que, principalmente com a massificação dos smartphones, que veio democratizar o acesso à internet, houve uma alteração drástica nos hábitos das pessoas: podem estar ligadas 24h/7 dias, compram online, a fidelidade às marcas diminuiwe qualquer pessoa pode criar conteúdos. Do lado dos negócios, evoluímos para uma economia colaborativa, em que não é preciso recorrer às empresas tradicionais para ter acesso a determinados serviços. O carsharing, Uniplaces, Uber, Amazon ou o Airbnb foram alguns dos exemplos referidos. «Neste contexto, as empresas não têm outra alternativa se não serem ágeis e flexíveis. Para sobreviver, é preciso tomar as rédeas da mudança», defendeu.

 


Margarita Hernandez | Pedersen & Partners

Margarita Hernandez
Pedersen & Partners 

Puri Paniagua | Pedersen & Partners

Puri Paniagua
Pedersen & Partners

Carla Gouveia | Pedersen & Partners

Carla Gouveia
Pedersen & Partners


 

Competências e perfis

Na visão da Pedersen & Partners, a tecnologia não é mais do que uma ferramenta que ajuda a melhorar processos e a criar outros novos. Reconhecem que a robótica está cada vez mais rápida, mais fiável e mais barata e que, por isso, provavelmente os robôs irão substituir vários postos de trabalho - e essa é uma realidade que não se pode parar -, mas vai sempre ser preciso ter equipas para trabalhar a transformação. A cooperação vai ganhar cada vez maior relevância, tal como ter equipas multidisciplinares que tenham não só competências técnicas. mas também capacidade para entender o negócio.

No que respeita a competências básicas para transformar os negócios, são necessárias o conhecimento digital, a gestão de informação, a comunicação digital, o trabalho em rede, a aprendizagem contínua, a visão estratégica e a capacidade de liderança. E entre as competências que os profissionais digitais, em particular, devem ter, encontra-se a learning agility, a inclusão de pessoas distintas e oriundas de diferentes contextos, a disrupção, a cooperação multidiscipl inar e transversal, a agilidade e a abertura ao ecossistema.

Num contexto de transformação digital, começam a ganhar importância perfis como chief digital officer, chief data officer, chief security officer, chief marketing officer, chief experiente officer e chief information officer. Sobre como conseguir talento digital, refere-se haver opções complementares à contratação, como a associação a incubadoras tecnológicas, promover o intercâmbio de profissionais ou a aquisição de empresas de nicho tecnológicas. «É preciso pensar diferente para conseguir talento diferenciador», afirmou Puri Paniagua.

 

Atracção e retenção do talento

Passando ao debate com os participantes, a primeira questão que surgiu foi em relação aos modelos salariais para atrair os talentos digitais. Deverão ser diferentes? A opinião não foi consensual.

 


A cooperação vai ganhar cada vez maior relevância, tal como ter equipas multidisciplinares que tenham não só competências técnicas, mas de negócio.


Ana Porfírio | Jaba Recordati Gilda Raposo | Seguradoras Unidas Isabel Ferreira | Medinfar João Antunes | Sovena Jorge Figueiredo | Delta Cafés
Ana Porfírio
Jaba Recordati
Gilda Raposo
Seguradoras Unidas
Isabel Ferreira
Medinfar
João Antunes
Sovena
Jorge Figueiredo
Delta Cafés

 

Marisa Esteves | Uniplaces Francisca Matos | Uniplaces Paula Glória | Hovione Pedro Ribeiro | Super Bock Group Sónia Abreu | GFI
Marisa Esteves
Uniplaces
Francisca Matos
Uniplaces
Paula Glória
Hovione
Pedro Ribeiro
Super Bock Group
Sónia Abreu
GFI

 

Há resistência a adoptar-se políticas salariais diferentes, procurando-se oferecer outros atractivos, como oportunidades internacionais. Até porque o salário pode nem sempre ser o que faz a diferença. O projecto em si, a flexibilidade ou a oportunidade de crescer também são valorizados, fez-se notar. Unânime é a opinião de que o mercado de recrutamento tem de ser cada vez mais global.

Uma das apostas para algumas empresas tem sido tentar atrair profissionais que foram para fora, mas que querem regressar a Portugal, por exemplo para constituir família, e por isso estão dispostos a negociar as condições. Por outro lado, na gig economy, temos os digital nomads, perfis que não estão veiculados às empresas. «Tivemos de ceder ao remote working porque cerca de 50% dos candidatos nem sequer queriam conversar se não houvesse essa possibilidade», revela-se.

Mas será que as grandes empresas estão preparadas para isso? E será que faz sentido? Para a maioria das empresas portuguesas, provavelmente, não. O que se pode e, na opinião dos participantes, deve, é procurar um equilíbrio, de acordo com a realidade de cada empresa. Por outro lado, não se pode trabalhar todas as gerações da mesma maneira, pois não valorizam o mesmo.

O elevado turnover nas funções tecnológicas foi outro tema abordado, concluindo-se que as gerações mais novas têm mais disponibilidade para mudar e menos medo de arriscar, pois sabem que têm competências muito valorizadas. No entanto, sublinha-se que isso não equivale a menor compromisso. «São comprometidos quando estão, mas acham normal sair para outros projectos.»

Esta não é a realidade de todos os responsáveis à volta da mesa, sendo que alguns admitem que até seria desejável um turnover maior. Em empresas com média etária elevada, urna forma de rejuvenescer as suas equipas tem sido apostar em programas de trainees, trazendo para a empresa jovens com uma mentalidade diferente. Há também quem promova grupos internos de inovação compostos por pessoas com experiência e por jovens talentos, criando equipas multidisciplinares, com capacidade de decisão. É uma forma de promover ideias novas e mostrar às pessoas que se está a apostar nelas, funcionando também como factor de retenção.

 

Mapear o talento

Todos concordam na necessidade de identificar as pessoas essenciais na empresa e saber o que essas pessoas valorizam para as conseguir reter. «E preciso mapear o talento e assumir o risco», afirmou-se. Entre os profissionais presentes, houve quem tivesse perdido um talento para uma startup que pagava três vezes mais. «Mas também já aconteceu voltarem a bater-nos à porta, só que a oportunidade nem sempre se mantém.»

No mapeamento do talento chave, sobretudo no que respeita aos profissionais digitais, o mais crítico é perceberem não só de tecnologia, mas do negócio como um todo. Essa é uma das grandes dificuldades identificadas, conciliar competências técnicas com as competências do negócio, cooperação e compromisso nestes novos perfis.

Ficou evidente que as empresas representadas no pequeno-almoço promovido pela Pederson & Partners estão em fases de desenvolvimento diferentes nesta era digital, e o facto de estarmos a falar de diferentes negócios também influencia. Seja corno for, mesmo nos negócios não tecnológicos, perspectiva-se uma progressiva digitalização. E, apesar de o futuro destas empresas não acontecer à mesma velocidade, o sentido da evolução é o mesmo.

«É preciso fazer o caminho sem olhar para um modelo específico, pois esses tendem a mudar rapidamente», alertou-se. «Interessa antecipar desafios, perceber as melhores práticas e adoptar à realidade concreta que cada um vive nas suas empresas.» Defendeu-se ainda que, em vez de se definir um plano de médio prazo e desenvolver actividades encadeadas dentro dele, é preciso ter um plano mais curto com acções independentes. «É preciso haver flexibilidade para reorganizar acções e prioridades para conseguir dar resposta a uma realidade em constante mutação.»

A conclusão foi consensual: vamos continuar a viver em transformação contínua e, daqui a uns meses, provavelmente já será preciso repensar alguns tópicos desta conversa.

 


Palavras Chave

Economia Digital

  • Desafio
  • Oportunidade
  • Inovação
  • Viver o dia-a-dia
  • Ousadia
  • Inspiração
  • Liderança
  • Adrenalina
  • Flexibilidade
  • Agilidade

 

Fonte: Human Resources Portugal | 01-03-2018

Texto Ana Leonor Martins | Fotos Sérgio Miguel