A indústria farmacêutica vive actualmente um paradigma de mudança acentuada. Para dar resposta aos novos desafios do mercado, é preciso uma nova cultura. E isso só se consegue envolvendo e comprometendo todas as pessoas.


 

A Human Resources Portugal organizou pela primeira vez um pequeno-almoço sectorial, reunindo várias responsáveis de Recursos Humanos da área farmacêutica. Sendo das indústrias mais inovadoras, e na linha da frente em diversos aspectos, procurámos perceber que impacto isso teria, ou não, nos processos e práticas de Gestão de Pessoas. E assume esta área, de facto, um papel estratégico no negócio? Dada a elevada especialização, só recrutam talento num "circuito fechado"? Quais os principais desafios deste sector? Ana Porfírio, directora de Recursos Humanos da Jaba Recordati, Eunice Antunes, directora de Recursos Humanos e COE Iberia Talent Management da Sanofi, Elisa Bernardo, directora de Recursos Humanos da Pfizer, e Isabel Ferreira, directora de Recursos Humanos da Medinfar, reflectiram sobre estes e outros temas, partilhando também as suas experiências. Estas especialistas reuniram-se no Vila Galé Ópera, em Lisboa, no passado mês de Setembro.

 

Mudar a mentalidade

Nas primeiras intervenções da manhã ficou logo desfeito um dos "mitos" associados a esta indústria. Pelo menos tendo em conta a amostra à volta da mesa, no sector farmacêutico não se recruta só em "circuito fechado". Pelo contrário. Nenhuma das directoras de Recursos Humanos presente tinha experiência prévia na indústria farmacêutica, sendo oriundas de áreas tão diversas como Consultoria, Banca, área Petrolífera e Telecomunicações.

«Por actuarmos numa indústria que tem de estar sempre na linha da frente, a nossa política de recrutamento, hoje, passa muito por experimentar coisas novas, sair do tradicional e arriscar, quer seja indo buscar pessoas que não são do sector para trabalhar em funções de raiz claramente farmacêutica, quer dando oportunidade a pessoas dentro da empresa para abraçar desafios noutras áreas», salientou-se, dando um exemplo: «Há uns tempos, entendemos que uma área de negócio tinha de ser estimulada. Não quisemos ir ao mercado nem ir buscar ninguém daquela linha de negócio, apostando, ao invés, em alguém, dentro da organização, de uma área completamente distinta, mas que conhecia muito bem o negócio. Não é possível estender isto a todas áreas, porque descaracterizávamos a estrutura, mas naquele caso em concreto resultou bem:»

No entanto, admitiu-seque, há uns anos, existia algum "exclusivismo" ou "snobismo" na indústria farmacêutica. «Ir buscar urna pessoa que está a fazer o mesmo, no mesmo sector, não traz valor acrescentado. Temos é de recrutar pessoas com um mindset diferente. Mas, de facto, não existia essa mentalidade. As pessoas estavam cristalizadas nas funções. Para contrariar isso, o nosso grupo tem um projecto de diversidade, que significa precisamente ter pessoas de diferentes perfis, que questionem a organização e o status quo instalado. Foi por isso que me recrutaram, vinda de um sector distinto, para fazer uma das maiores reestruturações da empresa em Portugal.»

É inegável, e comum a todas as empresas representadas no pequeno-almoço da Human Resources, que se vive um paradigma e uma dinâmica de mudança, que ainda se mantém. «O posicionamento das empresas da indústria farmacêutica em relação ao exterior mudou. Existia de facto tendência para viver fechada sobre si porque era um mercado de estabilidade, que crescia muitas vezes a dois dígitos, as margens eram grandes, o Orçamento de Estado permitia outros investimentos, e por isso tínhamos a vida muito facilitada. Mas isso mudou. As alterações que existiram em Portugal, nomeadamente nosector da Saúde, obrigaram a indústria a assumir um posicionamento diferente.»

No mesmo sentido, acrescentou-se: «A indústria farmacêutica não mudou até ter sido obrigada. Viveu-se muito tempo na sombra da "fartura". até ao momento de ruptura, de crise. Todos os sectores passaram por isso, pela necessidade de reestruturaçào, só que a este sector essa necessidade chegou mais tarde.»

 


Pequeno-almoço Farmacêuticas - Dinâmica de mudança

Temos de conseguir perceber hoje aquilo que devíamos ser amanhã, e o que temos de fazer para lá chegar, nomeadamente de que talentos precisamos.


 

 

A nova realidade obrigou a que as empresas da indústria farmacêutica «passassem por períodos de reestruturação interna, para adaptar o modelo de negócio às novas exigências do mercado», recordou-se. «No fundo, o modelo de negócio alterou-se. Por exemplo, se até há 10 anos havia um grande foco na visita do delegado de informação médica e o médico tinha capacidade de decisão para prescrever o que entendesse, hoje já não é assim. Percebemos que tínhamos de nos reinventar e abrir mais ao exterior.»

Uma das responsáveis partilha que, em 13 anos, já mudou mais de 60% da estrutura da empresa. «É preciso pessoas com um caminho diferente do tradicional nesta indústria. A inovação é, para nós, um imperativo. Por isso, há três anos que ternos um grupo de inovação composto por 45 pessoas de áreas distintas, e já desenvolvemos vários produtos novos internamente. Temos.de repensar o negócio e acredito que estamos acaminhar para aí. Actualmente, a aceleração é outra, mas as margens também, pelo que a gestão muitas vezes tem alguma cautela na mudança radical de perfil.»

Mas, mais do que ter um "modus operandi" específico, o desafio é sobretudo conhecer o negócio. «E conseguir perceber, hoje, aquilo que devíamos ser amanhã. e o qué lemos de fazer para lá chegar. nomeadamente de que talentos, formação e estratégias diferentes precisamos para isso», destaca-se. «Quando se conhecem diferentes actividades, de facto há especificidades, mas estamos a trabalhar com pessoas, e os problemas são os mesmos», concorda outra especialista. «Até quando estive fora de Portugal percebi que, nesse aspecto, somos todos iguais, independentemente do sector. As ansiedades, as questões de carreira, etc., são as mesmas. A forma como solucionamos essas questões é que pode ser diferente. Porque diferentes organizações trabalham meios e recursos de forma diferente, permitindo outras soluções.»

 

Elisa Bernardo | Directora de Recursos Humanos da Pfizer

Elisa Bernardo
Directora de Recursos Humanos da Pfizer

Isabel Ferreira | Directora de Recursos Humanos da Medinfar

Isabel Ferreira
Directora de Recursos Humanos da Medinfar 

Eunice Antunes | Directora de Recursos Humanos e COE lberia Talent Management da Sanofi

Eunice Antunes
Directora de Recursos Humanos e COE lberia Talent Management da Sanofi

Ana Porfírio | Directora de Recursos Humanos da Jaba Recordati

Ana Porfírio
Directora de Recursos Humanos da Jaba Recordati

 

Técnica versus talento

Sendo que «produtividade e flexibilidade muitas vezes estão juntas», há outro desafio. «Até que ponto temos organizações maduras? Não termos escritório ou gabinetes e secretária própria é natural para pessoas que ainda estão habituadas a ter determinado estatuto? E, neste contexto, como se promove a identidade cultural?», questiona-se.

Seguindo este raciocínio, partilhou-se: «A caminhada não tem sido fácil, mas actualmente, e a propósito do recrutamento e da gestão de talento, apostamos em perfis absolutamente distintos. O que interessa é que as pessoas tenham potencial e que essé talento possa crescer dentro da organização.»

A opinião é unânime: «Temos de recrutar os melhores talentos. Mesmo que depois se vão embora, porque estas gerações encaram o trabalho de forma diferente. Já criei postos de trabalho porque as pessoas eram tão boas que tinha de as ter na empresa. São as pessoas que fazem as funções e não são as funções que fazem as pessoas. Hoje, o que se está a pedir às pessoas é que inovem, que sejam criativas, que tragam valor acrescentado e um novo mindset. O backgrou nd é relativamente indiferente.» Ainda neste sentido, fez-se notar: «As competências técnicas têm de lá estar, ainda para mais numa indústria como a nossa, tão regulada, mas acredito que não é o melhor tecnicamente que "sobrevive". É o carácter, o fit com a empresa e a capacidade de adaptação à mudança que fazem a diferença.»

 


Pequeno-almoço Farmacêutico

O empowerment dos managers e a descentralização da decisão acabam por trazer menos resistência à mudança, porque as pessoas estão envolvidas.


 

Jovens versus seniores

Actualmente, na indústria farmacêutica, «está tudo dimensionado à justa medida das necessidades do negócio. Os recrutamentos estão congelados. Mas temos de trazer jovens para a empresa», sublinha-se. «Com esse objectivo, fizemos protocolos com as universidades, que funcionam corno sourcing futuro. E estamos a falar não só da faculdade de Farmácia, mas também de Economia, Gestão, Marketing, Recursos Humanos... Todos os anos temos estagiários. Investimos bastante neste programa porque nos traz jovens extremamente talentosos. E é preciso que todos os managers tirem proveito disso, sem receios. Não podem encarar com a mentalidade "é um estágio profissional, qualquer um serve", porque quando pedem um recurso temporário é porque a necessidade existe e, por isso, nunca são recursos temporários. Mesmo quando se trata de um estagiário. é fundamental que o nível de exigência seja elevado.»

Esta aposta acrescenta um novo desafio, «a complementaridade entre os mais seniores e os mais jovens. De início houve muita resistência, mas actualmente, em quase todas as áreas da empresa, tenho jovens.» Existe também outra forma de organização do trabalho para promover essa complementaridade. «Criamos grupos para trabalhar em projectos novos, e até para repensar a organização, que misturam perfis diferentes. na diversidade que está a riqueza cultural. E acaba por estimular uma saudável competitividade interna.»

«Esta complementaridade entre a maturidade e senioridade e a irreverência e inquietude dos millennials, que não querem saber de empregos para a vida, é fundamental», reitera-se. «Isto traz um duplo desafio: reter os jovens talentos e transmitir o know-how existente na empresa. Ainda que haja quem se sinta ameaçado com estes jovens, também há quem valorize aprendizagem. E os mais jovens também percebem que têm muito a aprender com quem tem décadas de experiência e maior maturidade profissional. Antes existia a ideia de que os mais novos aprendiam com os mais velhos, agora há urna espécie de coaching invertido, os mais velhos também aprendem com os mais novos.»

Apesar desta aposta em perfis diferentes e em ir buscar talento a outras áreas, continua a recrutar-se pessoas na concorrência. «Isto porque existem dois segmentos fundamentais: quando se trata de um perfil muito técnico e precisamos de uma pessoa com determinada expertise numa área específica, como por exemplo para o lançamento de uma unidade de negócio especializada, os managers têm de ter experiência, por isso vamos recrutá-los nas empresas do sector. Mas quando se trata de funções mais transversais, aí já não há esse filtro e não têm de vir da nossa indústria.»

Também não se pode esquecer que «o facto de estarmos hoje a viver em organizações matriciais, em que não existe urna hierarquia propriamente dita, traz algumas dificuldades aos colaboradores mais seniores, que sempre trabalharam em organizações verticais, em que havia um chefe a dizer o que era preciso fazer. Agora, dá-se autonomia e exige-se resultados. Temos de treinar os managers ater uma abordagem diferenciada, em que desafiem as pessoas. Mesmo culturalmente, os portugueses são muito hierarquizados. São bons "soldados", ou seja, bons executantes. Desde a escola, onde não é estimulado questionar-se o professor, é-nos incutida essa forma de pensar. E isso reflecte-se nas empresas.»

Dá-se outro exemplo: «Não me espanta que haja pessoas que vêm ter comigo e perguntam qual é o seu plano da carreira, mas a minha resposta é sempre que o plano de carreira será aquele que a pessoa desenhar para si e que acrescente valor ao negócio. Não existem planos de carreira pré-definidos, não se entra delegado de informação e sai chefe de vendas. Mas também não basta dizer às pessoas que têm de mudar. É preciso dar-lhes as ferramentas para isso.»

Esta mentalidade não se verifica tanto noutras culturas. «Sempre trabalhei em organizações francesas e, nessa cultura, quem não fala "vale zero", no sentido em que acham que não estamos a pensar sobre as coisas e que não temos uma opinião a dar, nem valor a acrescentar. Fui habituada, profissionalmente, a ser muito participativa, a dar as minhas opiniões, a lutar pelas minhas convicções. Chamo a isto uma democracia participativa. Por isso fomento muito a participação das pessoas. Têm de apresentar soluções. A era do "chefe quero, posso e mando" acabou.»

Para contrariar este "comodismo", está também a ser dado muito empowerment aos managers. «Significa que são eles os responsáveis pelo recrutamento para as suas áreas», esclarece-se. «Mais uma vez, pedem frequentemente ajuda. O que digo sempre é "tragam talento, não só para a vossa área, mas para a empresa". Isso implica que tenham conhecimento transversal das necessidades do negócio, e urna muito maior responsabilidade.»

«Este empowerment e descentralização da decisão acaba por trazer menos resistência à mudança, porque as pessoas estão envolvidas», destaca-se. «O director de Recursos Humanos tem de passar a ser só um facilitador, uma espécie de consultor, um construtor de pontes.»

 

Prós e contras

Toda esta dinâmica que se foi impondo na indústria farmacêutica tornou-se extremamente apelativa para profissionais que valorizam a mudança. Por isso, também «é fácil captar perfis do exterior para vir trabalhar connosco. Por outro lado, depois de entrar, não é fácil que queiram sair», fez-se notar. «Mas quem não se sente bem a trabalhar num ambiente de incerteza e ambiguidade, este não é claramente o sector indicado.»

Outro factor de atractividade é a mobilidade interna, «não só no País, mas a nível internacional». «O facto de termos já 15 a 20% da nossa estrutura em posições virtuais, é algo que as pessoas valorizam muito, porque dá a possibilidade de trabalhar outros mercados sem a necessidade de deslocalizar a família ou ficar longe dos amigos», partilha-se. «A grande flexibilidade também contribui muito para o engagement. Damos grande enfase à autonomia e consequente responsabilização das pessoas.»

Mas nem tudo são vantagens. «Não podemos trabalhar a nossa marca como outras empresas, porque temos regras de compliance muito rígidas. Trabalhamos o nome do medicamento e, muitas vezes, as pessoas nem sabem a que empresa pertence. Isso dificulta o desenvolvimento do employer branding. A vantagem é que a indústria farmacêutica é vista como sinónimo de boas condições de trabalho e de carreira e, por si só, é atractiva», reconhece-se.

Não obstante, há quem saliente que «a atractividade é justificada por muito mais que as condições. Os miúdos candidatam-se pelo sector em si, porque reconhecem o peso e a notoriedade da indústria farmacêutica. E as perspectivas de futuro que oferece.»

 


Ter a Gestão de Pessoas junto à estratégia é fundamental para gerar mudança e termos um contributo efectivamente importante nas organizações.


 

Drivers da mudança

Urna coisa é certa: as organizações de futuro vão ser com certeza diferentes. «Essa mudança está a dar-se connosco na direcção de Recursos Humanos e, quando sairmos, será por certo completamente diferente, porque o mercado assim o obriga. As margens são menores e a competitividade maior.»

Por outro lado, «é um privilégio estar numa empresa onde a Gestão de Pessoas está junto à estratégia», realça-se. «Isso é fundamental para gerar mudança e termos um contributo efectivamente importante nas organizações. Quando cheguei, a área de Recursos Humanos era meramente operacional, processava salários. Agora, temos inclusive a marca Pessoas, que se integra no eixo estratégico "Inovação". Tenho o privilégio de ter um CEO que percebe que não há resultados sem as pessoas estarem alinhadas como negócio. É preciso comunicar e comprometer, para depois ter as pessoas envolvidas naquilo que é o caminho que temos de, e queremos, percorrer.»

Esta fase de mudança implica tomar uma série de medidas, e para isso é preciso ter as pessoas comprometidas e não apenas ter um grupo restrito de pessoas a pensar o que é melhor para a organização. «Temos de construir, em conjunto, uma nova cultura», defende-se. «Este é o caminho das organizações, envolver, comprometer e, obviamente, garantir a produtividade.» E ressalva-se: «O mercado obriga-nos a mudar, temos de nos reinventar todos os dias, mas é fundamental parar para olhar para o processo, ter tempo para responder da forma mais célere possível às exigências, para não sermos ultrapassados.»

Mais: «Como na alta competição, todos os dias temos de estar preparados e com a consciência de que temos de contribuir para gerar a mudança, sem esperar que nos venham dizer qual é o caminho. Temos de provocar a organização. É essa a organização do futuro, que dá condições necessárias para as suas pessoas fazerem o que se espera delas. Neste contexto, assegurar o equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal é crucial. «E as pessoas têm de saber o que se espera delas», continua-se. «Cada vez mais, trabalha-se por objectivos. O foco está na entrega de resultados. Depois, cada um acelera como quiser o caminho para lá chegar.»

Todos estão conscientes do imperativo da mudança, mas também ninguém tem dúvidas de que é um processo gradual, que vai demorar. Há ainda um caminho longo a percorrer. Estas mudanças de mindset e de paradigma «não acontecem de um dia para o outro, até porque estamos afalar da alteração de comportamentos, o que, já sabemos, é sempre difícil», sublinha-se. «Mais uma vez, a integração de jovens pode ajudar na consolidação de uma nova cultura nas organizações. São um stakeholder muito importante, porque funcionam como agente de mudança e como uma "wake up cair para os colaboradores que têm determinados comportamentos enraizados. O futuro aponta claramente para uma evolução em termos de funções.»

Em jeito de conclusão, afirmou-se: «A grande vantagem é que no sector farmacêutico não há receio de experimentar e de aprender com os erros. Até, precisamente, porque temos de nos reinventar. O problema é que temos pouco tempo para errar. Existe uma inquietude, uma vontade constante de ousar, de mudar perfis e a forma de olhar para o negócio, mas existe também algum receio de trazer alguém fora da caixa que possa promover uma aceleração dos acontecimentos; este é o grande desafio da gestão.»

 


 

Fonte: Human Resources Portugal | 01-10-2018

Por Ana Leonor Martins | Fotos Sérgio Miguel