13 JULHO 2017

Nelson Ferreira Pires com responsabilidades a nível europeu

Nelson Ferreira Pires, diretor geral da Jaba Recordati, subsidiária portuguesa da farmacêutica Recordati, passou a acumular desde o início do ano o cargo de diretor geral para os mercados do Reino Unido e da Irlanda. O executivo é licenciado em "Direito", tem um eMBA em "Gestão de Negócio do Sector Farmacêutico", uma pós-graduação em "Marketing" e uma "Especialização em Gestão na Indústria Farmacêutica". Ao longo da sua carreira e formação académica, foi ainda coordenador e professor convidado de várias pós-graduações desde 2010, tendo ainda recebido vários prémios e distinções a nível profissional ("Personalidade do Ano", "Melhor Gestor de Equipas" e "Melhor Diretor Geral".

Na indústria farmacêutica desde os 19 anos, Nelson Ferreira Pires começou como delegado de informação médica, num percurso ascendente em que aos 36 anos assumia a direção geral da Jaba Recordati. A sua resiliência, a determinação e o conhecimento do negócio, assim como os bons resultados alcançados para a empresa em Portugal, foram fatores determinantes para as suas novas funções, abrangendo os mercados do Reino Unido e da Irlanda. Fica assim responsável pela gestão de um negócio em mercados cujo total é estimado em 38 biliões de euros, implementando o seu estilo e o seu cunho pessoal na gestão da empresa, desenvolvendo a qualidade, o rigor e os valores que já lhe são característicos.

"É uma honra juntar-me a uma equipa de excelentes profissionais e com um enorme potencial, que tem demonstrado que mesmo nos mercados mais desafiantes é possível obter excelentes resultados e continuar a crescer", partilhou Nelson Ferreira Pires.

 


 

Fonte: Human Online | António Manuel Venda | 13-07-2017

«Os grandes desafios da Gestão de Pessoas em 2021 e as prioridades que deverão ser assumidas pelas empresas para lhes dar resposta têm muito a ver com o meio ambiente, com os medos e receios, com as inseguranças, com as expectativas, e tudo o que resulta da pandemia e da gestão das expectativas dos colaboradores, mas também dos shareholders. Uma certeza que saiu de 2020 é que não podemos ter a certeza de nada. Portanto, temos de preparar as organizações para este facto. Julgo que são cinco os grandes desafios na Gestão de Pessoas que os líderes têm de vencer e os comportamentos que devem adoptar:

 

1. A cultura da organização e o propósito individual.

Cada colaborador tem de ter um propósito na sua função, alinhado com a cultura da organização e a cultura empresarial, permitindo enfrentar os efeitos causados pela crise no futuro. Saber o que se espera de cada um, a forma como o colaborador (mas também como o cidadão) se deve posicionar dentro da organização. E qual o “add-on” que acrescentam à organização e à sociedade.

As organizações não querem apenas empregados dedicados mas “cidadãos accountable” com a organização, mas também com a sociedade e comunidade onde se inserem.

 

2. Adoptar novos comportamentos de liderança, mais humana e empática, com uma comunicação regular, transparente e aberta.

O líder tem de estar “perto” e “longe”, ou seja, sempre presente, mas respeitando o papel da hierarquia existente. Mas isso não implica que nos esqueçamos dos resultados, pois o líder tem de manter sempre de forma clara qual a expectativa sobre o desempenho e quais os objectivos de cada função. Com o bem-estar e a segurança de cada colaborador no centro das decisões, de forma genuína.

Os colaboradores têm de saber que a organização e o líder esperam que cada um faça o seu trabalho, mas também que estão preocupados com o bem-estar de todos. A ética é fundamental, pois os processos de tomada de decisão ética têm de se concentrar na protecção dos direitos dos colaboradores e clientes, assegurando que todas as operações sejam honestas, justas, íntegras, respeitosas; protegendo o bem comum e garantindo os valores e crenças individuais dos trabalhadores e cidadãos.

 

3. O cliente e a sociedade devem ser sempre o foco das organizações e do líder.

O sentido e sentimento de utilidade das marcas e dos produtos, do valor acrescentado que possam trazer aos cidadãos e contribuir para o seu bem-estar, para além da sua função básica. Os stakeholders substituem os clientes no foco da preocupação das organizações. As marcas têm de ser solidariamente responsáveis, focando no cliente e nas suas necessidades. Mas também na comunidade em geral.

 

4. A resiliência, a capacidade de adaptação e a criação de um modelo colaborativo organizacional.

Têm de ser as três competências que os líderes têm de trabalhar e desenvolver nas organizações. Mas, para isso, têm de dar o exemplo e ser “os motores” desta filosofia. Por exemplo, promover a gestão de projectos em lugar de gestão hierárquica, ou o treino de novas competências tecnológicas e criação de modelos em rede, ou inclusive implementar uma remuneração variável de “cross bonus”.

 

5. A inovação contínua nos produtos, mas também nos processos, que permita a melhoria contínua do negócio.

O segredo será tornar-nos a nós próprios obsoletos, antes que o mercado e a concorrência o façam. Ou seja, irá ser um admirável mundo novo em que todos iremos ter “saudades do futuro”, que tudo regresse à normalidade, com organizações mais bem preparadas para enfrentar a próxima crise!»

 


Fonte: Human Resources