01 JANEIRO 2017

Múltiplos olhares

Corporação deriva do latim, `corporis` e `acho`, corpo e ação (`in` «Wikipedia»), ou seja, um grupo de pessoas submetidas às mesmas regras e estatutos. Como tal, se olharmos para a estrutura base da palavra latina, diria que o mundo corporativo português em 2016 passou por uma fase`corporis`, em que existiu ou melhor, subsistiu e não agiu. Por quê? Vimos uma reviravolta que o nosso sistema político semipresidencial ou parlamentar nos trouxe, baseado na novidade de um governo assente em premissas e coligações impensáveis, mas sem um rumo ainda claro; um sistema bancário a afundar-se de forma precipitada, sem credibilidade e sem capital; as empresas «semipúblicas», que outrora eram as «joias da coroa», estão descapitalizadas, descredibilizadas e sem capacidade de atração de capital; os bons exemplos de empresas portuguesas vêm da área do turismo ou de empresas que se internacionalizaram há algum tempo, sendo apelidadas de portuguesas apenas porque o foram na sua génese; as multinacionais olham para Portugal como um pequeno mercado em que tudo pode acontecer, o aumento das exportações apenas significa a pequenez do mercado interno, mas muitas vezes não vemos valor acrescentado diferenciado nos produtos que exportamos; a sociedade deixou de acreditar no mundo corporativo pela falta de credibilidade que este vive.
2017 trará certamente um país melhor.
Fonte - " Human " - 01/01/2017

O novo diferente

«Ninguém estava à espera desta crise de saúde pública, que provocou uma crise económica e social, mas também uma crise nos nossos comportamentos. Este dito “novo normal” não tem nada de normal, pelo que entendo que é um “novo diferente”.

E está a moldar o comportamento das organizações e a definição do trabalho de forma disruptiva. Considero mesmo que esta é a 3.ª revolução a que o mundo está a assistir, depois da industrial e da globalização.

Apesar de todos os buzzwords que agora surgirão, como o “human centric” e muitos outros, cada organização é um sistema único, com uma cultura organizacional própria. Essa cultura vai-se adaptar e desenvolver, permitindo consolidar (ou não) um subsistema, que se tornará posteriormente uma filosofia corporativa. Estes factores distintivos resultam do ADN das organizações, consubstanciados em valores e comportamentos aplicados na prática diária na empresa, tais como, por exemplo “empreendedorismo e accountability” “ou, por oposição, “controle e instrução”.

Tudo isto porque as organizações são 3 “Ps”. São “Produtos”, “Processos” e um terceito “P” fundamental (porque bons produtos com eficientes processos mas trabalhados por pessoas sem qualidade, não resultam) que são as “Pessoas” (ou cidadãos).

A crise provocada pela COVID-19 alterou, no início, o “P” de processos, pois, de repente, o nosso processo de trabalho alterou-se radicalmente. Passamos do conceito de trabalho presencial para o trabalho remoto e agora teremos de evoluir para um “smart integrated work” (no lugar de “omni-channel work”), que permita incrementar o nosso “share of voice” através de meios não-presenciais e dos meios digitais. Em consequência, alterámos os KPI's [key performande indicators] que medem o ROI (return on investment] da nossa actividade. Começamos a olhar para a cibersegurança com outros olhos, tornando-a um elemento fundamental na vida das empresas.

Entretanto, outro “P” começou a tornar-se relevante, o das pessoas. Julgo que a alteração não será tão radical neste ponto, pois as organizações “com alma” e de sucesso já se tinham reinventado há muito tempo em conceitos tão cruciais agora como:

  • Organizações com as pessoas no centro da sua estratégia;
  • Modelos de remuneração flexíveis e evolutivos;
  • Gestão meritocrática dos processos (gestão por projectos e não apenas hierárquica);
  • Bem-estar (work life balance) e  a saúde do colaborador e da sua família como preocupação relevante;
  • Com KPIs que meçam o processo e o resultado;
  • Com um processo de desenvolvimento de competências real e não apenas formal.

Ou seja, organizações que se reinventaram e tornaram-se, elas próprias obsoletas, evoluindo por isto mesmo, antes que a concorrência o fizesse. Portanto, entendo que nestas organizações o futuro dos Recursos Humanos (RH) já tinha sido radicalmente mudado há muito tempo, muito antes da COVID-19.

O que esta crise provocou foi algo diferente, uma nova visão do trabalho e uma alteração radical das competências necessárias. Acelerou os processos de transição digital, bem como a integração da inteligência artificial, que possibilita que muitas das tarefas que eram realizadas por pessoas, passem a ser feitas por cérebros digitais com algoritmos fantásticos. Isso vai criar não uma mudança na gestão dos RH dentro das organizações, mas sim uma mudança dos próprios RH.

As organizações terão que requalificar os seus colaboradores, pois pretendem exigir novas competências que ganharam um peso elevado neste “novo diferente”:

  • resiliência;
  • adaptabilidade;
  • criatividade;
  • originalidade;
  • iniciativa;
  • análise crítica e pensamento crítico;
  • solução de problemas complexos;
  • liderança e influência social;
  • inteligência emocional;
  • razoabilidade;
  • solução de problemas;
  • criação-co-criação.

A forma como o trabalho é prestado já mudou para o “remote smart work” e para o “job sharing”, criando uma necessidade óbvia de encontrar uma nova forma de garantir a produtividade dos colaboradores. Bem como aprender novas formas de transmitir confiança e credibilidade, tão fundamentais no “novo mundo” do trabalho.

Ou seja, entendo que este momento obrigou à redefinição das organizações, essencialmente no “P” de processos. Também irá promover a mudança na transformação das pessoas, mas este era um processo inevitável e que muitas organizações já tinham iniciado antes da COVID-19, de forma a atrair e manter o talento dentro das organizações.»

 


 

Fonte: Human Resources