01 FEVEREIRO 2018

Jaba Recordati. Um caminho de transparência - Entrevista a Ana Porfírio

Um caminho de transparência

Assumidamente uma companhia farmacêutica de vanguarda na organização do trabalho e nas práticas de Gestão de Pessoas. A Jaba Recordati aposta forte na transparência e na comunicação fluída, procurando dar mais voz a todas as pessoas.

 

A Jaba Recordati tem sido, nos últimos anos, reconhecida pelos seus profissionais como uma empresa de excelência sobretudo pelo compromisso assumido e reiterado pela gestão cia empresa, na comunicação. na transparência, no feedback, nas políticas e nas práticas de Recursos Humanos. Prova deste percurso são também os resultados no Índice da Excelência.

Em entrevista, Ana Porfirio, directora de Recursos Humanos da Jaba Recordati, abre-nos a porta de uma companhia com fortes convicções na Gestão de Pessoas.

 

Qual a importância que o estudo índice da Excelência assume para a Jaba Recordati? O que vos faz participar?

Sendo o índice da Excelência um estudo de clima organizacional e desenvolvimento do capital humano, tem sido utilizado na Jaba nos últimos anos e de forma a fornecer KPTs internos de clima organizacional e engagement assim como analisar os resultados obtidos face ao benchmark de mercado.

Adicionalmente, avaliamos internamente as nossas áreas fortes e também aquelas em que podemos melhorar na gestão do nosso capital humano o que nos permite ajustar práticas e procedimentos em conformidade.

 

O ano passado, quais os resultados com que ficaram mais satisfeitos. E, por outro lado, quais aqueles onde perceberam que tinham um caminho de melhoria a fazer?

Os resultados deste estudo são particularmente relevantes para a Jaba Recordati uma vez que 80% do resultado obtido decorre directamente do input dos nossos profissionais. Considerando que temos tido uma taxa de participação anual acima dos 80%, os resultados que obtemos configuram uma fotografia muito real, acerca daquela que é a percepção dos nossos profissionais nas várias dimensões do estudo assim como nos seus níveis de engagement para com a companhia.

No que a resultados diz respeito, o ano passado os factores com maior desvio positivo face ao benchmark médias empresas estavam relacionados com a Comunicação Interna; o feedback; e a formação dada aos nossos profissionais. Em relação aos factores com maior desvio negativo considerando o mesmo benchmark identificámos a par tilha.de conhecimento, a inovação e aspectos relacionados com a remuneração.

 

Que "ensinamentos" vos trouxe, e de que forma vos ajudou, no vosso caminho para a excelência?

Analisando os resultados obtidos e começando pelos factores mais positivos, vimos reflectido nestes resultados a forte aposta da companhia na transparência e na comunicação fluída através de toda a estrutura da empresa. Este é um aspecto basilar para nós, faz parte do nosso ADN, da nossa forma de estar e de nos relacionarmos com os nossos profissionais, o mesmo se aplicando ao feedback que se quer contínuo, quer seja formal ou informal. Qualquer altura é boa para dar feedback, para reforçar ou melhorar comportamentos, práticas, procedimentos e/ou resultados.

Procurámos ao longo dos dois últimos anos, dar mais voz às nossas pessoas. Para isso desenvolvemos iniciativas como os pequenos-almoços com o CEO onde, durante pequenos-almoços informais todas as áreas da companhia foram desafiadas a discutir, sem filtros, os aspectos mais e menos positivos das suas áreas, assim como recolher a sua opinião acerca das outras áreas. Já mais recentemente, fomos para o terreno com o projecto IIR on the Road. Durante aproximadamente três meses estivemos com a nossa força de vendas a analisar o seu dia-a-dia, os desafios com que se depararam, a sua opinião acerca das políticas da companhia e aspectos a melhorar.

No que respeita aos resultados relacionados com as práticas de formação e desenvolvimento, também aqui vemos reflectida a nossa aposta nesta área. Terminámos recentemente mais uma edição do Executive Master, desta vez dedicado ao digital porque entendemos que a empresa e os seus profissionais devem estar preparados para as constantes alterações, munidos do conhecimento necessário para sermos bem-sucedidos neste ambiente VUCA.

 

Qual a importância que assume a liderança neste contexto?

Quando analisamos os resultados do estudo o ano passado, verificamos que um dos principais factores de retenção face ao benckmark médias empresas, é a relação que os colaboradores da empresa têm com as suas chefias (39,8 vs 16,5 benchmark). Este aspecto remete naturalmente para a importância que a liderança assume neste contexto. A companhia tem investido na formação das suas chefias nesta área apoiando-se em instrumentos como o DISC e o MBTI de forma à dotar os nossos profissionais com responsabilidades na gestão de equipas com as ferramentas e os conhecimentos necessários de forma a elevar a nossa liderança.

 


O maior desafio neste contexto de guerra pelo talento é reter os melhores e atrair os que queremos que se juntem a nós.


Ana Porfirio | Directora de Recursos Humanos da Jaba Recordati

Ana Porfírio

 

Como descreveria o dia-a-dia de trabalho na empresa?

Atendendo às constantes alterações no mercado farmacêutico, o dia-a-dia na Jaba Recordati caracteriza-se por uma elevada plasticidade. Os nossos profissionais sabem que sem este permanente ajuste/reajuste não poderão ter sucesso. Isto requer o desenvolvimento constante de factores como a accountability em relação à função e o engagement para com a organização de forma a termos profissionais responsáveis, focados nos resultados e com um elevado compromisso para com a organização.

 

A Jaba Recordati recorre a várias formas de desenvolver o bem-estar e o relacionamento interpessoal, dentro e fora do ambiente de trabalho. Concretize algumas das iniciativas que têm promovido?

A Jaba Recordati promove o bem-estar e o relacionamento interpessoal dos seus colaboradores de várias formas: as instalações da Jaba Recordati foram pensadas para oferecer, para além de um espaço de trabalho confortável e ergonomicamente equilibrado, vários locais de lazer e de convívio. Com efeito, nas nossas instalações existem duas copas totalmente equipadas com espaço para tomar refeições e proceder a reuniões informais e espontâneas. Estes espaços estão equipados com bebidas quentes e frias sem qualquer custo adicional para o colaborador ou visitante. Existe uma prática na companhia na qual qualquer familiar se pode deslocar e visitar as instalações, sendo recebido e acolhido pelo director-geral. Os colaboradores podem partilhar com os seus mais próximos, em ambiente aberto, o local onde trabalham. A empresa celebra eventos internos importantes como os 90 anos da companhia que incluiu um rally paper, com a invocação da equipa dos All Blacks (equipa nacional de rugby Neozelandesa), onde todos foram convidados, entre outras actividades, a aprender e a reproduzirem em campo a "HAKA" que retrata o espírito de equipa com que.os jogadores de Rugby entram em campo, como forma de aportar os valores do desporto (da competição, da coordenação, da camaradagem e do espírito de equipa) para a companhia e seus quadros e largada de balões. Algumas datas importantes para os colaboradores são partilhadas em conjunto ou, pelo menos, são participadas e assinaladas. São exemplo o nascimento dos filhos dos colaboradores, assinalado com uma oferta da Companhia, e os aniversários dos colaboradores, dia que a empresa oferece para que passem o dia de anos com os seus.

 

Outra aposta tem sido num vasto leque de benefícios, para além da política remuneratória. Dê alguns exemplos concretos.

A Jaba Recordati atribui viatura de serviço a cerca de 90% do total dos colaboradores, cartão de combustível para uso profissional aos utilizadores de viatura, lugar de estacionamento no escritório, equipamento móvel a 100% dos colaboradores, portátil híbrido, placa 3G, seguro de saúde e vida. A Jaba Recordati, em caso de doença ou acidente antecipa os vencimentos aos seus colaboradores para que estes não sejam penalizados pelo decréscimo ou pela demora no reembolso pelos serviços da segurança social da prestação prevista para a protecção na doença.

 

O ano passado, alguns dos maiores investimentos em temos de Gestão de Pessoas foram o processo de uniformização da avaliação de desempenho, o sistema de gestão de desempenho 2Grow, o projecto You Said, We are Doing, e a Academia Recordati. Como evoluíram estas acções?

O sistema de avaliação e gestão de desempenho 2Grow encontra-se em fase de consolidação depois de ter sido lançado o piloto no fim de 2016. O feedback de todos os envolvidos tem sido muito positivo (avaliadores e avaliados). Houve necessidade de fazer alguns reajustes decorrentes dos inputs recolhidos, nomeadamente nos formulários de avaliação. O projecto You said, We are Doing está finalizado com a implementação do plano de acção. Estamos neste momento a definir novo plano de acção decorrente do HR on the Road sendo que algumas das acções já foram levadas a cabo. A Academia Recordati é um projecto bianual e nesse sentido iremos no decorrer deste ano identificar necessidades para elaboração de novo programa formativo.

 

Como se estão a preparar para dar resposta aos desafios actuais da área de Gestão de Pessoas?

O maior desafio neste contexto de guerra pelo talento, transformação digital, mercado competitivo, ou se quiserem, neste contexto VUCA, é naturalmente, conseguirmos manter a atractividade dos que temos connosco, ou seja, reter os melhores e dos que queremos que se juntem a nós. Para isso teremos que garantir o reconhecimento da branding Jaba Recordati com empresa de excelência na Gestão de Pessoas, continuando a ouvir todos os nossos interlocutores e a actuar proactivamente e na sequência dos findings encontrados.

 

Como imagina a Jaba Recordati daqui a 10 anos, no que respeita á organização do trabalho?

A Jaba Recordati pelo seu ADN será sempre, com certeza, assim como o é no seu core de negócio, uma empresa de vanguarda na organização do trabalho e nas práticas de Recursos Humanos. Faz parte do que somos e de como trabalhamos: a inovação, a criatividade, a adaptabilidade, as novas práticas e a valorização do activo humano, acredito que estarão sempre ao leme da actuação desta companhia daqui a 10 anos tal como estão agora.

 

De futuro, qual acha que será o factor X que determinará que as empresas sejam bem-sucedidas?

As capacidades de inovação, transformação e adaptação aos diferentes contextos que vão surgindo, cada vez mais rápido, nomeadamente no sector farmacêutico, acredito que sejam factores ou capacidades chave para determinar que as empresas serão bem-sucedidas.

 

Entrevista a Ana Porfírio | Jaba Recordati

 


 

Fonte: Human Resources | 01-02-2018

Como internacionalizar a nossa economia neste continente de oportunidades?

O conceito de economia circular tem muito a ver com o meio ambiente e energias limpas, o reaproveitamento de resíduos de uma indústria para reciclar e utilizar noutra como matéria prima.

O meu conceito tem a ver também com desenvolvimento sustentável, mas económico. Investir num país, transferir tecnologia e know-how, desenvolver, obter lucros mas voltar a reinvestir no mesmo país, como forma de desenvolvimento económico mas também do capital humano. É a forma de criar uma economia circular e a diferença entre internacionalizar e exportar (ou outro tipo de presença internacional). Entre ter uma estratégia de curto prazo empresarial; ou ter uma economia “me too” ou uma “economia incremental e ou inovadora”.

Esta lógica exige das empresas e dos Governos outras capacidades: melhores e mais eficientes processos e sistemas; pessoas com Skills mais elevados. Nomeadamente para a empresa que internacionaliza, saber gerir bem a diversidade cultural e intelectual, controlar à distância e estruturar bem as operações.

Entendo também que o nosso País deve internacionalizar primordialmente as áreas cluster de negócio mais inovadoras do nosso país, tais como:

Energia renovável e limpas, telecomunicações, saúde e biotecnologia, agroindústria de precisão com utilização de recursos naturais locais, indústria de moldes / têxteis / calçado / vinho e cortiça, construção (novos mas também modernização de recursos), treino e desenvolvimento de conhecimento (criação de polos universitários e redes de R&D).

E porquê? Porque nestas áreas acrescentamos valor, não dependem exclusivamente de preço baixo, diferenciamo-nos pela inovação, marca, qualidade, de outros fornecedores oriundos de mercados de baixo preço.

E qual o nosso scope de mercado?

Toda a África Subsariana, que é composta por 46 países, todos diferentes, com necessidades diferentes, modo de concretizar negócios de forma diferente. Os PALOPs claro, mas também a Zâmbia, Senegal, Mauritânia, Namíbia, Tanzânia, Mauritânia, Quénia (pacote legislativo que facilita IDE em 2025), entre outros; e avaliar bem a entrada em mercados mais difíceis (pelo seu grau de desenvolvimento e concorrência interna), muito apetecíveis pela dimensão, como África do Sul e Nigéria.

Esta multiplicidade de países, deve ser bem avaliada ao nível de inúmeros riscos: as pautas aduaneiras, legislação, transporte e desalfandegamento, custos de contexto, problema das divisas e repatriamento de lucros, desvalorização da moeda, inflação, perda de poder de compra, protecionismo com limitação de importações, “black economic empowerment” (sócios locais), volatilidade característica dos fluxos de investimento em África, vulnerabilidade face à evolução dos preços dos produtos primários e commodities (petróleo ex), PIB baixo de alguns países, a corrupção e a fragilidade das instituições políticas (impedem a distribuição justa dos recursos proporcionados pelas riquezas naturais), o caos das doenças graves e epidemias, a miséria de alguns segmentos que provoca desnutrição e fome, falta de saneamento básico e estruturas de atendimento em saúde, problemas de abastecimento de energia, a falta de capital humano e nalguns casos os conflitos armados.

Ou seja muitos riscos, mas quanto maiores os riscos, maior o benefício. E as inúmeras oportunidades que temos como: oportunidade de transferir tecnologia e não apenas bens transacionáveis, a possibilidade de ser a porta de entrada noutros mercados Africanos, o surgimento de novas e inúmeras necessidades com o Boom económico, a baixa industrialização, a idade média da população…

 

Mas como internacionalizar para estes mercados?

A construção e desenvolvimento de infraestruturas são fundamentais e a exploração dos recursos naturais (commodities) também. Apelativos mas de curto prazo, sem acrescentar valor e voláteis aos Preços da procura. Devem ser utilizados como meio de criação de riqueza imediata e de investimento numa sociedade de conhecimento e empreendedorismo, que leva uma geração a criar.

E Portugal tem todas as condições para estar presente em ambos os processos de desenvolvimento. Portugal é o 12º país do mundo a criar produtos de alto valor acrescentado (segundo a Universidade de Harvard com o registo de 39 produtos). Portanto temos de gerir bem o PPP, ou seja:

  • Processo: apenas as empresas capitalizadas devem arriscar a internacionalização, os investimentos devem ser de médio prazo, o objectivo deve ser de complementaridade regional, o controle e report de gestão tem de ser eficaz e muito regular, a gestão de tesouraria é um factor crítico de sucesso, o conhecimento elevado da fiscalidade nacional e regional, o forte suporte das entidades governamentais do país de origem, a garantia de repatriamento lucros devidos, a definição de regras de ética e transparência claras, provisionar sempre de forma prudente todos os riscos , definir preços de acordo com mercado local e não de origem, garantir transporte e desalfandegamento com qualidade, forte suporte legal local.
  • Pessoas: o capital humano é um factor fundamental e deve ser nacional do país de destino, com permanente formação dos recursos humanos, recompensar a meritocracia, proporcionar com mérito o “black economic empowerment”, implementar um racional de responsabilidade social. Sabemos que a cultura corporativa leva tempo a criar e a paciência é algo que temos ter. Recordar que temos competências funcionais mas que nos falta muita organização e liderança das nossas organizações (30% do diferencial de produtividade vem daqui), que se agrava ainda mais nestes mercados. A flexibilidade, resiliência e capacidade de adaptação são fundamentais nestes mercados.
  • Finalmente os Produtos (e empresas): pensar sempre em produtos de valor acrescentado e inovadores, com qualidade, que possam ser implementados em clusters regionais e sectoriais, desenvolver parcerias colaborativas, pensar a médio e longo prazo, facilitar a transformação produtiva , criar uma cultura local de inovação, com adaptação ao mercado local, garantindo a manutenção, salvaguardando as patentes e propriedade intelectual.

Em tempos de crise, alguns choram e outros vendem lenços de papel.

Temos neste continente, a oportunidade de “vender lenços de papel”, apoiando o desenvolvimento da economia mas também da sociedade, de uma forma sustentável e de longo prazo!

 


 

Fonte: Executive Digest