01 ABRIL 2016

Empresa de excelência para trabalhar em Portugal │ JABA RECORDATI

Prémio Excelência no Trabalho 2015 │ Vencedor Sectorial: JABA RECORDATI

 

Distinção - Prémio Excelência no Trabalho 2015

Prémios Excelência no Trabalho 2015 | Vencedor Saúde e Farmacêuticas - Jaba Recordati

Empresa de excelência para trabalhar em Portugal

 

Compromisso com a organização 

"A farmacêutica Jaba Recordati procura construir no dia-a-dia um lugar de trabalho atrativo, "garantindo que os profissionais têm à sua disposição todas as ferramentas necessárias à prossecução dos seus objetivos e dos objetivos da empresa".​

Quem o refere é Ana Porfírio, Diretora de Recursos Humanos e cliente interno, explicando que o fazem "através da uma estratégia adaptada às constantes mutações do mercado, associado a um ambiente de trabalho desafiante mas ao mesmo tempo ‘friendly’ e colaborativo".

A responsável explica ainda: "As instalações foram pensadas para oferecer um espaço de trabalho confortável e ergonomicamente equilibrado. Existem duas copas totalmente equipadas e com espaço para tomar refeições e proceder a reuniões informais e espontâneas. Estes espaços dispõem de bebidas quentes e fruta sem qualquer custo adicional para o colaborador ou o visitante".

Distinguida no respetivo sector no "Prémio Excelência no Trabalho", a Jaba Recordati caracteriza-se por gerir os seus profissionais como clientes internos, daí incluisve a denominação do cargo de Ana Porfírio.

Ana Porfírio | Diretora de Recursos Humanos e cliente interno da Jaba Recordati

Ana Porfírio, Diretora de Recursos Humanos e cliente interno da Jaba Recordati, destaca na empresa o ambiente de trabalho desafiante mas ao mesmo tempo ‘friendly’ e colaborativo. (Foto: Jaba Recordati)

 

Com este foco, procura desenvolver e implementar as melhores práticas de recursos humanos, das quais a responsável destaca:

  • uma forte comunicação interna através de política de "porta aberta"; 
  • ‘corporate TV’;
  • ‘newsletters’;
  • reuniões de quadros, de ciclo e para a estrutura interna;
  • promoção de espírito de equipa através de ‘outdoors’; 
  • eventos de celebração de sucessos, aniversários, Natal e outras iniciativas;
  • desenvolvimento de práticas de responsabilidade social, através do projeto "Recordati Quer" (integra várias iniciativas, como "O Dia do Voluntariado", que ainda recentemente envolveu 30 colaboradores na recolha de fruta nos pomares dos jardins do Palácio de Queluz, no concelho de Sintra, para contribuir para famílias carenciadas apoiadas pelo Banco Alimentar Contra a Fome e a ENTRAJUDA - ver foto infra).
  • foco na formação e no desenvolvimento dos profissionais através de planos desenvolvidos pela Academia Recordati, onde se destaca o "Executive MBA";
  • políticas de ‘work life balance’, que integram horários flexíveis, semanas de trabalho condensadas, teletrabalho e ‘granted days’;
  • e uma forte política remuneratória e de benefícios, com destaque para uma componente salarial fixa e variável acima da média do sector e um conjunto de benefícios bastante atrativos e transversais a todos os colaboradores, como seguros de saúde e de vida, além de que a mais de 90% da estrutura é atribuída viaturacartão de combustível e telemóvel com ‘plafond’.

 

Prémios Excelência no Trabalho 2015 | Vencedor Saúde e Farmacêuticas - Jaba Recordati

[ Foto: Jaba Recordati ]   

 

Para Ana Porfírio, o maior desafio na gestão das pessoas na Jaba Recordati tem a ver com a heterogeneidade. Ela própria explica:

"A estrutura divide-se em equipa interna e externa (a força de vendas), com características, funções e necessidades diferentes a que se associam outros fatores como diferentes faixas etárias e antiguidades distintas.

Para fazer face a este desafio, desenvolvemos um foco no ‘one-to-one’, com diversas iniciativas como os pequenos-almoços com a Direção Geral, que têm periodicidade trimestral e o objetivo de falar da empresa de forma aberta, positiva e com um pensamento estratégico, avaliando os pontos fortes e as áreas de desenvolvimento e sugerindo planos de ação.» Sobre o impacto das práticas de recursos humanos nos resultados da empresa, a responsável defende que "pessoas comprometidas com a organização  potenciam os seus resultados financeiros», partilhando o facto de terem crescido 8% em 2015.

"Isto faz com que sejamos uma das empresas mais dinâmicas do ‘ranking’ farmacêutico, num mercado que se encontra estável», assinala, fazendo notar ainda "o elevado resultado no índice de retenção". "

 

Prémios Excelência no Trabalho 2015 | Vencedor Saúde e Farmacêuticas - Jaba Recordati

[ Foto: Jaba Recordati ]       

 

in: Revista "Human - Recursos Humanos e Gestão", Publicações Cision, publicado a 01-04-2016.

 

O Prémio Excelência no Trabalho é um estudo de clima organizacional e desenvolvimento do capital humano, realizado pela Heidrick & Struggles em parceria com a Human Resources Portugal e o INDEG-IUL, através do qual se analisa o estado de arte das práticas de Recursos Humanos em Portugal e se premeiam as entidades que mais investem e apostam nesta área.

 
 

Excelência no Trabalho 2013

Jaba Recordati é "Empresa de Excelência para Trabalhar em Portugal".

Empresas de excelência: O PET - desenvolvido pela Consultora Heidrick & Struggles, em parceria com o INDEG-IUL ISCTE — Executive Education e a revista Human Resources Portugal (do grupo Multipublicações), apura as empresas que mais se destacaram no desenvolvimento do capital humano e no clima organizacional em Portugal.

Leia mais em Empresas de Excelência

 

A gestão de recursos humanos é uma função estratégica fundamental no grupo Jaba Recordati. 

​Leia mais na secção Recursos Humanos

 


 

01-04-2016

«As organizações querem pessoas invulgares, que vão para além do que é esperado e dêem EQQC: Ética, Quantidade, Qualidade e Clienteling
Por Nelson Pires, director-geral da Jaba Recordati Portugal; e administrador da Recordati UK / Recordati Irlanda

 

«10 anos parece pouco tempo, mas foi uma eternidade no mundo da Gestão de Pessoas. Se há 10 anos estávamos a discutir o que era melhor para as organizações, gestores ou líderes, e a iniciar uma forma de comunicar omni-channel, agora fomos empurrados para uma forma de comunicar Smart Channel (isto é, utilizar a tecnologia em nosso benefício, de forma inteligente, “one-to-one” e não massiva).

O mundo era humano, com um toque digital, e continua a sê-lo, mas cada vez mais digital. Ou seja, falamos provavelmente do momento mais integrativo entre digital e humano, em que um não funciona sem o outro. Mesmo integrando a inteligência artificial (IA) como poderosa ferramenta de consolidação da informação.

Mas ainda não é o momento exclusivo da tecnologia e do digital, nem este irá excluir o humano do trade-off social e económico que se verifica. A era pós-COVID, será a 3.ª revolução, depois da industrial e tecnológica, a era da revolução laboral.

Para aferirmos as diferenças, importa relembrar que há 10 anos vivíamos na era da sociedade global gerada pela conectividade. Actualmente, vivemos na era da integração desses mesmos dados com o big data crunch que os transformam em informação útil . Vivíamos na era da criação, em que os empreendedores tinham sucesso.

Actualmente, vivemos na era da co-criação, em que a gestão de projecto se tornou real. Os cidadãos e as organizações compreenderam que é mais rápido e rentável unirem-se (mesmo que aos seus competidores), para desenvolverem ideias, produtos e tudo aquilo que o conhecimento permitir. Vivíamos em organizações flexivelmente hierarquizadas e rigorosas, agora vivemos menos em hierarquias definidas e mais em projectos – no inglesismo – “smart”, em que não é o chefe que lidera mas o mais competente para aquele projecto especifico.

Vivíamos no tempo do bem material, do sucesso individual e do worklife balance, e agora vivemos na cultura da conveniência, em que o tempo se tornou o bem mais precioso de todos. Logo, toda a nossa vida e das organizações se tornou conveniente. Comprar online com entrega em casa, ver o saldo bancário no telemóvel, receber o resultado do meu clube de futebol na hora e no telemóvel…

Vivíamos numa sociedade em que ter 70 anos era ser-se velho, agora vivemos numa sociedade sem idade, com a emergência de uma nova geração: os perennials. O aumento da esperança média de vida criou uma cultura de longevidade de cidadãos, mas uma jovem “velhice”.

Vivíamos um mundo muito mais social e comunitário, em que começávamos a falar de responsabilidade social; agora vivemos num mundo de preocupação individual com o bem estar pessoal, preocupados com o “me”. Em que o “eu” se tornou o elemento mais importante nas vidas dos cidadãos. As preocupações com os meus desejos, a minha imagem, as minhas vontades e aspirações, são muito mais importantes do que o colectivo.

Mas os cidadãos estão preocupados com o futuro do mundo, com o “we”! Daí as inúmeras iniciativas de respeito pelo meio ambiente, as preocupações sociais, o voluntariado, o respeito pela igualdade do género. Ou seja, um mundo “we me” assimilado de forma natural.

Em suma, vivemos num mundo que tenta construir um novo modelo de contrato social, em que o paradigma mudou. Daí que a forma de liderar as pessoas se tenha alterado forçosamente. Porque as pessoas, as comunidades e as sociedades mudaram. Mas continua a ser o elemento fundamental de gestão da organização. E porquê “as pessoas” como o factor crítico de sucesso, quando existem outros factores relevantes na organização?

Quando gerimos uma empresa, gerimos dois factores: tempo dos colaboradores e recursos financeiros da companhia. Esta gestão dos recursos pode ser feita em três dimensões, o acrónimo PPP:

  • Produtos, que acrescentam valor aos cidadãos que os consomem;
  • Processos inovadores, que acrescentem valor nas funções e tarefas existentes;
  • Portanto, temos produtos, temos processos, mas existe um terceiro “P”, que é crucial, porque bons produtos com eficientes processos mas trabalhados por pessoas sem qualidade, não resultam. As Pessoas são o elemento crítico de sucesso na organização que mais influencia o seu sucesso. Gerir o seu tempo, com o objectivo de aumentar a sua produtividade, torna-se portanto uma das ferramentas estratégicas de gestão da companhia, pois torna eficiente o “tempo das pessoas em trabalho”.

Em suma, ao líder cabe exactamente esse papel, “conseguir o máximo resultado das pessoas no seu trabalho e fazer com que cada um goste de o fazer e se sinta motivado”. O objectivo é o mesmo que há 10 anos, a forma de o conseguir é que o mudou. Até porque as organizações passaram a ser mais inteligentes na maneira como usam a hierarquia na liderança de equipas que cada vez são mais remotas, promovendo a autonomia e a diversidade facilitando a coordenação, promovendo a gestão de projectos, mas não criando entropias no processo de decisão.

Trata-se de um líder que promove a autonomia, mas de proximidade, que estimule a cultura corporativa e o employer (e customer) branding. Que comunique de forma simples, mas regular e eficaz. Que crie metodologias e recursos de reporte inovadores e abrangentes, dado que o trabalho “smart remoto” passará a ser uma constante. E com esta mudança radical no mundo do trabalho, mudam as formas de contratar, que serão mais flexibilizadas e “franchisadas”; as remunerações mais variáveis; a rede de segurança social tem de se tornar mais estável; o local de trabalho mais indefinido; as hierarquias menos rígidas e mais “achatadas”; os KPIs de avaliação mais eficientes; a origem do capital continuará global; a mobilidade será uma constante; as empresas serão mais locais e regionais; as funções serão mais virtualizadas e digitalizadas; ir-se-ão valorizar ainda mais características e soft skills como a resiliência, empatia e adaptabilidade, enquanto as hard-skills se tornarão commodities; o processo de recrutamento será mais baseado em assessment centers em lugar de entrevistas (de forma a poder avaliar as soft skills); reduzir-se-á o assédio e o bullying; as remunerações serão mais transparentes!

Mas se tudo muda, também muda o perfil dos colaboradores dessas mesmas organizações. Vão passar a querer “EQQC”. As organizações não querem colaboradores responsáveis, querem cidadãos accountable. As organizações vivem de produtos, pessoas e processos. Querem produtos únicos, mas que demoram muito tempo a desenvolver e milhões a conceber. Processos que podem ser inovados e melhorados. Mas o factor breakthrough das organizações são as pessoas. As organizações querem pessoas invulgares, que vão para além do que é esperado e dêem EQQC: Ética nos negócios, Quantidade de trabalho , Qualidade de trabalho e Clienteling. Ou seja, o que se pretende é:

  • Ética: não queremos empregados mas cidadãos, pessoas que se comportem num ambiente microsocial equilibrado que é a empresa, e que tenham um comportamento ético nos negócios;
  • Quantidade: pessoas trabalhadoras e esforçadas, que trabalhem quando necessário, para além do job profile, quando e necessário e de acordo com o projecto e objectivo a atingir. Mas certamente mais que os competidores;
  • Qualidade: não basta fazer o que se espera, o que está descrito no job profile e atingir o objectivo. E necessário impressionar e surpreender, fazer para além do que se lhe pede, ser pró-activo, melhorar a função e o projecto, com iniciativa e eficiência. Ser melhor hoje, do que ontem. E o segundo é o primeiro dos últimos;
  • Clienteling: Que saibam seleccionar os clientes e criar o seu storytelling de acordo com o posicionamento do nosso produto, de forma a proporcionar experiências irrepetíveis aos clientes. Mas sempre encontrando a solução adequada a cada um, de forma a acrescentar valor ao cidadão, à sociedade e à organização.

Em suma, um admirável mundo novo, acelerado por um vírus que ninguém conhece e sequer consegue ver. Mas que certamente ditará o mundo no futuro. Até porque a única certeza que temos, é que tudo muda, nada é imutável! “Mas quando uns choram, há sempre quem venda lenços de papel”, por norma, os mais sortudos (que são aqueles em que a oportunidade encontra a preparação).»

 


 

Fonte: Human Resources Portugal