01 DEZEMBRO 2017

Bons líderes versus maus Líderes

Num mundo como o actual, em que a mudança acontece a uma velocidade vertiginosa, o tema liderança adquire urna particular preponderância. Nunca como hoje foi tão debatido, com particular enfoque no papel desempenhado pelo líder nos bons resultados alcançados pelas organizações. Será que existe urna correlação elevada entre o líder e os resultados da empresa? Será que ter bons líderes equivale a ter bons resultados e maus líderes condenam a organização ao insucesso? E, atendendo à transformação digital que se vive nas organizações e à gestão "multitudo", que papel deve ser assumido pelo líder? Quais serão as características essenciais que deve ter, nestas novas organizações cada vez mais robóticas, para garantir o sucesso? Este e outros temas serviram de base ao pequeno-almoço debate que teve lugar no Hotel Palácio do Governador e onde estiveram presentes Fernando Neves de Almeida, managing partner da Boyden Portugal; Inês Caldeira, CEO da L'Oréal Portugal; José Miguel Leonardo, CEO da Randstad Portugal; Nelson Pires, director-geral da Jaba Recordati e Pedro Ramos, director de Recursos Humanos do Grupo TAP Air Portugal.

 

Debate Human Resources - Bons e maus líderes

A reputação é algo que os maus líderes não conseguem sustentar. E é isso que distingue os resultados entre os bons e os maus líderes no decorrer do tempo.

 

Reputação e carácter

«Se tivermos em conta o conceito tradicional de líder, a ideia de que o líder perfeito possa ser uma máquina é uma aberração», começou por se considerar, para logo de seguida se ouvir urna afirmação algo polémica: «Um mau líder traz tão bons resultados como um mau líder.» Com a diferença de que «um bom líder alavanca a sua actuação na eficácia, consumindo menos energia do que consumiria um mau líder, pois as pessoas não se vão embora e a organização cresce com maior rapidez e proactividade».

De outro lado da mesa defendeu-se que «um bom líder é aquele que atinge os objectivos da forma mais simples», mas questionou-se: «Será que um mau líder é aquele que não atinge os resultados para os quais foi recrutado? Ou isso é "apenas" um mau profissional?» Por outro lado, há quem duvide da capacidade desses "maus líderes" para atrair talento, «porque a reputação é algo que os maus líderes não conseguem sustentar. São as diferenças entre um bom e um mau líder que levam a distintos resultados no decorrer do tempo», afirmou-se.

Se, por um lado, há quem seja peremptório na certeza de que «um bom líder é aquele que apresenta resultados, ponto, independentemente do seu carácter enquanto pessoa», por outro também se defendeu que «o líder é o cimento da organização, tem a função de unir, garantindo que todas as peças - ou seja, pessoas - contam, e que são as peças certas». Ou seja, «atingir os resultados implica envolver as pessoas, e isso implica desenvolvimento e motivação». E acrescentou-se: «Um líder não tem de gerir só os seus colaboradores, tem de gerir todos os stakeholders».

Também se chamou a atenção para o facto de a maior parte dos líderes actuais não conseguir acompanhar a rapidez da tecnologia. Isso implica que Os líderes tenham de ser resilientes para que consigam integrar este mundo novo nas suas organizações. «Destaque-se aqui que resiliência não significa passividade, antes pelo contrário. Significa saber estimular internamente as suas pessoas a empreender, a apostar em novas ideias, em novas formas de fazer, de chegar ao exterior e nesta grande necessidade de ser multi-stakeholder, ou seja, estar muito atento dentro e fora da organização.» Simultaneamente, têm de ter a capacidade de integrar todas as gerações na organização». E mais: «Tem de ser um bom cidadão».

 

Pedro Ramos | Director de Recursos Humanos do Grupo TAP Air Portugal

Pedro Ramos | Director de RH
Grupo TAP Air Portugal

Inês Caldeira | CEO da L'Oréal Portugal

Inês Caldeira | CEO
L'Oréal Portugal

Nelson Pires | Director-geral da Jaba Recordati

Nelson Pires | Director-geral
Jaba Recordati

José Manuel Leonardo | CEO da Randstad Portugal

José Miguel Leonardo | CEO
Randstad Portugal

Fernando Neves de Almeida | Managing partner da Boyden Portugal

Fernando Neves de Almeida | Managing partner
Boyden Portugal

A liderança é um processo com três componentes: o líder, os liderados e o resultado que tem de ser atingido.

 

Nós e os outros

A solidão foi outro tema em destaque. Será a liderança unia actividade necessariamente solitária? De urna forma quase unânime, todos concordam em que é tudo unia questão de estilo, «adapte-se o estilo que é necessário, que é próprio, mas o mais importante é que o líder seja genuíno, pois, estando sempre tão exposto, se não o for, a máscara cai rapidamente. No fundo, o líder tem de acreditar naquilo que diz, agindo de forma credível, para dar o exemplo». Implica também ser corajoso porque, por vezes, tem de tomar decisões difíceis, e isso pode ser de facto solitário.

Um dos especialistas fez notar que, quando se fala em liderança, não, se pode considerar apenas o líder, pois «a liderança é um processo psicossocial que envolve três componentes: o líder e a sua personalidade; os liderados, ou seja, a equipa; e o resultado que tem de ser atingido. A liderança é um processo, não é a personalidade de uma pessoa; é um processo pelo qual uma pessoa, com um grupo, tem urna missão e um objectivo para cumprir.» Assim, e dada a importância do contexto, na sua opinião não se pode afirmar peremptoriamente que alguém com determinadas características será necessariamente um bom líder. «Uma pessoa que achamos que, aparentemente, nunca vai liderar nada, de repente, num determinado grupo de pessoas, pode tornar-se líder. Na realidade, há pessoas que podem ser líderes eficazes em determinadas situações, o que não significa que o sejam em todas. É sempre relativo. Somos sempre nós e as nossas circunstâncias; nós em relação aos outros, à nossa equipa, no caso».

Sintetizando: «De uma forma ideal, um líder é aquele que influencia a equipa a fazer aquilo que ele defende como certo; não é para pôr em prática aquilo que as pessoas querem, mas sim aquilo que ele, o líder, quer, influenciando os colaboradores, preferencialmente através do seu poder de referência ou do seu carisma. Somos sempre nós e as nossas circunstâncias», ou seja, é preciso um contexto favorável para que a liderança se efective: o líder, as suas circunstâncias e assuas equipas.

Mas esta não foi questão consensual. Houve quem defendesse que um líder, tem de ter traços comuns, em todas as situações. «Há características inatas de liderança», afirmou-se. «Aliás, desde os meus seis anos de idade, percebi quais os "traços" que me iam tornar numa pessoa bem-sucedida. EA verdade é que esses sinais que foram sendo reforçados ao longo dos anos.»

Houve também quem destacasse uma característica que considera fundamental nos nossos dias: a adaptabilidade. «Convém referir que a adaptabilidade se aplica às circunstâncias do momento e à equipa que está a ser liderada, tendo sempre em conta a relatividade.» Levantou-se outra dúvida: Deverá o líder ser especialista ou generalista?

Enquanto líderes, queremos ternárias especializações, uma só, ou queremos ser generalistas e saber um pouco de cada terna? A questão parece centrar-se na evidência de que as pessoas que mais facilmente desempenham bons papéis de liderança são mais inteligentes do que o resto da equipa que lideram, ou seja, a "exigência", depende do nível de inteligência dos liderados». E avança-se com um exemplo: «Algumas das pessoas mais inteligentes em termos -de QI no mundo empresarial são os consultores de estratégia. Nessas funções, até podem ser excelentes a liderar as equipas de projectos, mas quando são convidados para passar para o lado do cliente são péssimos». Ou seja, «o líder só tem de ser um pouco mais inteligente do que a média do grupo, até porque se for muito mais inteligente, o grupo não se identifica com ele».

 

 

Um contexto de mudança

O mundo está em mudança. Nos próximos tempos vão aparecer empresas que não existem fisicamente. “Será tudo digital e vamos ter pessoas e máquinas: Mas será que as características que agora tornam um profissional num bom líder vão ser as que serão necessárias no futuro? Há quem defenda que sim, porque «já há 20 anos se recomendava a leitura de livros escritos há séculos. Nada mudou», acredita-se. «Tudo o resto mudou, mas as características são as mesmas. O líder é o que vai à frente, não porque se ponha à frente dos outros, mas porque é seguido pelos outros.»

Todos os dias surgem novas empresas, com novos conceitos de gestão, e mesmo as empresas mais antigas vão ter de se transformar, um pouco à luz das novas. «Mas mais devagar, é certo», ressalva-se. Surge então a questão: em que assenta a nova economia? Numa vertente empresarial, quais serão as características essenciais? «Actualmente, a exposição às redes sociais e aos stakeholders assume uma proporção nunca vista e que não vai mais parar», salienta-se. E aqui, todos concordam. «O líder reservado, que não falava e que não se expunha, já não existe. Ou melhor, ainda existem vários, mas rapidamente vão ter de mudar. No futuro, as empresas vão ter de ter a capacidade de se saber expor perante todos. O futuro vai ser assim, muito mais exposto. Há como que um voltar atrás, pois se nos reportarmos a factos históricos, na Idade Média os líderes estavam ainda mais expostos, não tinham vida privada», faz-se notar. «Eram líderes com toda a sua actuação exposta perante o escrutínio público, que-via tudo o que faziam e o que decidiam».

Ressalva-se, no entanto, que «tudo isto está muito relacionado como tipo de organização, pois há uma diferença entre ser uma multinacional ou uma empresa nacional, detida familiarmente por alguém». Mas houve quem discordasse, dando o seu exemplo: «Estando ligado a urna empresa portuguesa, familiar, e a outra multinacional, o que me é dado observar na liderança é comum em ambas, algo que constato agora tendo o dono como meu superior hierárquico».

As experiências são distintas, pois houve ainda quem partilhasse que, «trabalhou em empresas detidas por diferentes famílias e os estilos de gestão e presença eram completamente distintos. Ambos eram os donos, mas com estilos e posicionamento completamente diferentes no que ao tema liderança diz respeito», constata-se. «No fundo, os estilos podem ser, e são, diferentes, mas a visão e a capacidade de.se definir em que sentido se vai tem de estar sempre presente».

 

 

Liderar ou gerir

Ao logo do debate, e tendo em conta a divergência de opiniões, surgiu a dúvida sobre se se estava a falar de gestores ou de líderes. «Estamos a falar de gestores que deviam ser líderes ou daquilo que na nossa opinião devia estar intrinsecamente ligado ao líder», questionou-se.

Surge uma resposta: «O líder é aquele que é seguido pelos outros, é alguém inspirador e de quem as pessoas vão atrás. Por vezes, as pessoas podem ir atrás de um gestor, mas se a este faltarem algumas das características-que fazem um bom líder, pode vir, mais cedo ou mais tarde, a pagar essa ausência, ou não? E será que um líder tem de ser um bom gestor?»

Recuperando-se o tema dos bons e dos maus líderes, reitera-se a ideia de que «a definição de boa liderança não é equivalente à de bons resultados, se à ideia de bom líder estivermos a associar carácter». Um exemplo: «Alguém cujo objectivo profissional seja destruir empresas, para a seguir as comprar, não tem bom carácter, mas como resultado consegue facturar e fica rico. Esse era o seu objectivo o que acaba por ser bom para ele e, por consequência, para a sua equipa».

Nestes contexto, surge outro comentário: «Há especialistas de Recursos Humanos contratados para despedir, sendo que muitas vezes se confunde um bom líder com um bom gestor. Acho que um bom gestor tem de ser um bom líder, seja pela responsabilidade que tem, seja pela capacidade de desempatar, pois as decisões nem sempre são tomadas por unanimidade. Não raras vezes há lugar ao debate e à discussão, e depois, quem desempata? O gestor; o gestor que simultaneamente é líder. Não só contrata os colaboradores, como tem posteriormente de gerir as consequências das suas escolhas».

Chama-se ainda a atenção de que um líder não tem necessariamente de ser um líder icónico. «Não tem de ter o carimbo de "estrela". Por exemplo, Tim Cook, o actual presidente da Apple, é a antítese do anterior. Ele é um líder, respeitado como tal, dentro e fora da organização, mas apresenta um estilo totalmente diferente de Steve Jobs, que poucos se atreverão a dizer que não era bom líder, porque apresentou excelentes resultados, mas que como pessoa era execrável. Tim Cook continua a conseguir os resultados e o respeito que conseguiu dentro e fora da organização fazem dele um networker, claramente um construtor de pontes. Mas não é um líder icónico como foi Steve Jobs».

A este propósito, acrescenta-se: «As empresas não estão mais fechadas em si. Mesmo os grupos, com as suas equipas de projecto, no passado eram entidades fechadas e só apresentavam resultados na altura pré-destinada, mas hoje, está tudo exposto, e não apenas para a concorrência, que tem meios para saber o que está a ser feito. Tudo isto implica que a liderança tenha de ser feita não só para dentro, mas também para fora. Um líder tem de ser respeitado e construir pontes, permanecendo com o guardião dessas mesmas pontes».

«Na prática, e face ao grupo, todos podem ser líderes, ou nunca o ser, estejamos perante as mesmas características ou noutras circunstâncias», considera-se ainda. «No fundo, a gestão acaba por ser um processo de liderança formal. Não se chega a uma empresa e toma-se o poder, até porque quem manda são os accionistas, são eles que escolhem o CEO. Quem recebe o poder dessa forma, tem automaticamente uma série de bases que ajudam a que outros lhe obedeçam: o poder de recompensar, de punir, de referência... Uma série de elementos exteriores à pessoa e que nenhuma relação tem com a sua personalidade».

 

 

A capacidade de decisão

Como a definição de bom ou mau suscita mais facilmente interpretações diversas, questionou-se se uma pessoa que não é ética pode ser um bom líder. Diferenciando-se a falta de ética de mau carácter, defendeu-se que «um responsável pode não ser ético durante muito tempo e, se tal não for do conhecimento público, até pode ser um considerado um bom líder. Mas, mais tarde ou mais cedo, acaba por cair em desgraça, pois, assim que a falta de ética se torna pública, aquela pessoa não tem qualquer hipótese. E hoje o escrutínio é muito maior», sublinha-se.

Do debate, e apesar de nem todos concordarem que existem características comuns a todos os bons líderes, surgem três traços comuns: integrador - o tal cimento duque se falou - dos interesses do grupo, dos objectivos, dos feitios, dos ânimos, dos momentos e dos recursos; depois saber o caminho; e, por último, ter capacidade para tomar decisões. Será por esta última característica que se destaca a maior parte dos líderes, pois todos temos de tomar decisões.

«Não tomar uma decisão em determinado momento já é urna decisão», acrescenta-se. «Conheço cada vez mais quem não tome decisões. E podemos achar que a pessoa não decide como nós decidiríamos, porque avaliamos os outros pela nossa expectativa. Tudo reside no facto de não quererem assumir riscos, como tal não tomam decisões, mas não assumir o risco é, por si só, de facto, uma decisão. Acontece que, devido ao delay, a responsabilidade que era deles é transferida para outros. E se a coisa corre bem ainda são capazes de dizer que foram eles os responsáveis, mas se algo corre mal vão certamente apontar o dedo», acreditam.

No entanto, há quem continue a defender que os motivos na base da escolha têm que ver com os tais traços comuns. «Porquê aquela pessoa e não outra? Qual o motivo por que foi escolhida? Por simpatia? Porquê falou bem numa reunião? Num executive search, e perante os candidatos apresentados, é relativamente simples perceber qual aquele de que o cliente vai gostar mais, o que não quer dizer que seja o melhor. Por norma, destaca-se aquele que for melhor a conversar, mas a gerir pessoas pode não ser assim tão bom. É o homem e as suas circunstâncias. Quantas pessoas ganharam o poder devido a um acontecimento negativo, revelando-se posteriormente a pessoa certa pata o cargo?!».

Há cada vez mais pessoas com aversão a tomar decisões, «mas isso não é ser um líder, porque não vai ser respeitado», defende-se. Vejamos, por exemplo, «os ciclos de três anos dos presidentes das multinacionais, com cada vez mais portugueses a serem colocados em vez de estrangeiros, pois, fazendo estes o mesmo no ciclo de três anos, no segundo ano já estão a preparar a saída e no terceiro ano apresentam resultados». Na verdade, as equipas esperam as decisões do líder de uma forma muito mais rápida e eficiente, uma vez que não há tempo, é tudo tão rápido e a exposição externa tão grande. O líder tem de ser líder rapidamente, assim corno tem de apresentar rapidamente resultados.»

Podendo eventualmente manterem-se alguns traços comuns, há novas variáveis. «Apresentar resultados trimestralmente é bastante exigente», realça-se. Por outro lado, «vejamos os millennials... São mais exigentes, querem resultados mais sustentáveis e não vêem a liderança como "fast-food", estando muito mais preocupados com questões éticas, com o ambiente e com o País. «Não têm paciência para a organização, mas tal não significa que esperem da liderança uma coisa incandescente. De facto, precisam de muito mais segurança, urna vez que chegam às empresas cada vez mais cedo. Vivem numa nova utopia. Têm um poder enorme, o de escolher, algo que nas gerações anteriores não existia. São movidos pela liberdade, não querem ficar toda a vida».

«Esta é uma geração que está disposta a pagar por essa liberdade, algo que antigamente não acontecia», faz-se notar. «A progressão de carreira era feita de outra forma, sendo que os millennials assumem que as carreiras podem ter qualquer outra fisionomia. Mas há algo transversal a todos: a preocupação com a sustentabilidade, aplicada também nos negócios».

Ao fim de hora e meia de debate, persistem algumas dúvidas. Existem ou não características comuns a todos os bons líderes? Algumas sim, mas o poder "determinante" estará no contexto. Quanto aos bons resultados, parecem poder ser igualmente alcançados por maus líderes.

 


 

Fonte: Human Resources | 01-12-2017

Por Sandra M. Pinto | Fotos Nuno Carrancho

Portugal tem cerca de 50% da produtividade por hora de trabalho quando comparada com a União Europeia. E porquê?

Definir este tema é como definir o Inferno e o Paraíso:

 

Paraíso

Aquele lugar onde o humor é britânico, os cozinheiros Italianos, os mecânicos Alemães, os amantes são Portugueses e tudo é organizado pelos Suiços.

Inferno

Aquele lugar onde o humor é Alemão, os cozinheiros são Britânicos, os mecânicos Italianos, os amantes são Suiços e tudo é organizado pelos Portugueses.

Agora a sério, em primeiro lugar, há que ressalvar que a produtividade é um conceito complexo e com múltiplas perspetivas possíveis.

Adicionalmente, a produtividade pode ser analisada a diversos níveis, nomeadamente ao nível da empresa, conjuntos de empresas e nações.

De uma forma simples e ao nível de uma empresa, a produtividade pode ser entendida como o quociente entre o que a empresa produz (output) e o que ela consome (input).

Assim, a produtividade representa a eficiência com que se usam os recursos para produzir produtos/serviços. Uma empresa que fabrique bicicletas terá uma produtividade de trabalho que resulta do cálculo do número total de bicicletas produzidas a dividir pelo número de trabalhadores, num espaço de tempo.

O exemplo permite-nos perceber que o volume produzido está dependente de outros fatores para além do trabalho dos funcionários.

As instalações da empresa e as condições físicas do trabalho, as máquinas e ferramentas usadas na produção, as próprias matérias primas, o nível de investimento em desenvolvimento de processos produtivos e dos produtos, as tecnologias usadas, a organização do trabalho, entre outros fatores possíveis, vão naturalmente impactar a capacidade de produção.

Portanto, a produtividade do trabalho reflete, de forma parcial, a eficiência do fator trabalho – seja em termos de capacidades dos trabalhadores ou da eficiência do seu esforço.

Uma outra perspetiva sobre a produtividade tem em conta os valores de mercado. A produtividade do trabalho, de um determinado país, pode ser medida baseada no PIB, que representa o valor de mercado de todos os bens e serviços produzidos, num ano, nesse país.

A produtividade bruta do trabalho será o quociente entre o PIB e a população empregada. Esta forma de medição usa uma lógica de agregação de valor: é tida em conta toda a produção de um país, a preços de mercado. Não estamos a falar apenas de eficiência de fatores produtivos, mas também do valor criado.

Um exemplo simples: se uma empresa desenvolver uma nova tecnologia para bicicletas de competição e criar uma marca sob a qual apresentará os novos produtos ao mercado conseguirá, possivelmente, oferecer algo diferenciado dos seus competidores.

Existirá então um valor maior na sua oferta ao mercado. Este diferencial de valor contribui, como é fácil de entender, para a produtividade pois o output da empresa será contabilizado a preços de mercado e incluirá um valor que não existiria sem a marca e a inovação tecnológica.

Fica evidente que um aumento de produtividade pode também ser o resultado da criação de valor. E isto funciona tanto a nível de uma empresa, como na agregação de todas as empresas, a nível nacional.

 

Portugal ter um baixo indíce de produtividade é culpa das entidades patronais, da hierarquia, dos trabalhadores?

Há essencialmente 2 causas teóricas, por um lado, com a mesma quantidade de trabalho fazemos menos quantidade de produto do que a generalidade dos nossos concorrentes (por exemplo, com uma hora de trabalho fabricamos menos rolhas do que os nossos concorrentes) – problema de eficiência.

Por outro lado, com a mesma quantidade de trabalho produzimos produtos de menor valor acrescentado quando comparados com os produzidos pelos nossos concorrentes (por exemplo, enquanto nos dedicamos à montagem de telemóveis, os nossos concorrentes orientam os seus esforços no desenvolvimento tecnológico dos telemóveis e nós apenas a montá-los) – problema de posicionamento na cadeia de valor.

A culpa é um pouco de todos, a mão de obra é um dos fatores produtivos e, portanto, faz naturalmente parte do cálculo da produtividade. Contudo, é apenas um dos fatores e nesse sentido a culpa da baixa produtividade vai, claramente, muito para além da mão de obra. A responsabilidade predominante vai para os detentores do capital e dos gestores.

A produtividade do trabalho está dependente da forma como os fatores de produção são organizados, dos montantes de capital e da forma como estes são investidos na produção (e, já agora, do acesso a financiamento), da competência dos empresários, e das condições que o Estado cria à atividade destes e das suas empresas.

Adicionalmente, a produtividade é o resultado também do valor agregado que se consegue criar.

Ser produtivo não significa estar sempre a trabalhar, ou sair tarde do trabalho só porque a cultura da organização assim o dita. Em Portugal existe a necessidade de mostrar que se trabalha muitas horas, mas no fundo o que se produz é muito pouco. Quem não entra no jogo desta aparência é visto como um desinteressado pela organização e acaba por ser despedido ou colocado de lado.

 

E como podemos melhorar a produtividade?

Com melhores gestores, fundamentalmente com investimentos de qualidade e níveis de escolaridade mais elevados. Dispomos de um baixo nível de capital por trabalhador. Sem investimento, o progresso tecnológico não é incorporado no produto, e isso não acontece na grande maioria dos países europeus. Amplos e efetivos benefícios fiscais, para quem investir em tecnologias mais produtivas, certamente ajudariam a incentivar a mudança (embora em Portugal também existem programas deste formato). Investimentos estrangeiros são bem-vindos e trazem progresso, mas não se pode tratar as empresas Portuguesas de forma diferente, para pior.

Outra prioridade é vocacionar o ensino e a formação para aumentar a produtividade e não para matérias que apenas contribuem para o ego de alguns (Teoria escolástica). Melhorar as mobilidades dos trabalhadores também é necessário. Demorar menos tempo no trajeto casa-trabalho evita cansaços e custos desnecessários. Pensar a longo prazo e não a curto, sendo que para isso é necessário apoiar e incentivar programas de I&D (Investigação e Desenvolvimento) mesmo nas pequenas e médias empresas.

A inovação de algumas empresas permite aumentar a produtividade global da economia via concorrência. Os concorrentes ou também inovam ou são naturalmente excluídos do mercado, dando lugar a empresas mais produtivas.

Para responder às variáveis altamente dinâmicas da atualidade, outra sugestão para aumentar a produtividade do trabalho é implementar estratégias de flexibilidade do trabalho (por ex. rotação de tarefas, ou rotação de cargos e funções), que são benéficas para o surgimento de inovação por parte dos trabalhadores, pois estimula comportamentos inovadores.

Estas mobilidades reduzem ainda as barreiras à comunicação. A “accountability” do trabalho estimula a criatividade, autonomia e inovação, já que os trabalhadores têm que desenvolver novas estratégias e habilidades para se manterem competitivos. Estimula ainda a cooperação e a partilha do conhecimento. A mistura e cruzamento de conhecimentos disponíveis pode originar a criação de novos conhecimentos, mais produtivos que os anteriores.

Em suma, é mesmo uma questão mais de liderança (ou “desliderança”) do que apenas cultural Portuguesa!

 


 

Fonte: Executive Digest