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Nelson, vamos partir do início da sua vida... Sabemos que tudo começou em África...

Nasci no norte de Angola, e no momento da guerra acabei por vir para Portugal. O meu pai trabalhava na área do petróleo, e, quando voltámos, tivemos as dificuldades de quem saiu de um país onde tinha tudo para chegar a um onde não tinha nada. O meu pai nasceu em Portugal, é de Viseu, e foi para lá que fomos. No período pós-revolução, chegou à conclusão de que não tinha trabalho em Portugal. Assim, decidiu voltar a África mas desta vez a outro mercado de petróleo, no Gabão, e começou a trabalhar na Elf.

Tenho mais seis irmãos; os mais novos foram connosco para o Gabão, e os mais velhos ficaram no colégio. Vivemos lá três anos, até o meu pai decidir que devíamos aprender português e não francês, e voltámos a Portugal. Com isto se percebe que a minha relação a África é muito especial e já muito longa.

O que lhe lembra mais Angola? É o cheiro, o calor...?

Tive a oportunidade, bem há pouco tempo, de ir até ao sítio onde nasci, na fronteira com o antigo Zaire, a 1000 quilómetros de Luanda. Aquilo que me veio à cabeça não foi o cheiro; foi precisamente a cor da terra, os tons vivos, que me chamaram a atenção. Aqui é tudo monocromático, mas em África não. Lá, além das cores das roupas das pessoas, temos a cor da terra, das árvores, dos frutos... Sou um grande fã de África e tenho viajado para outros países pelo mundo, essencialmente por motivos profissionais, mas sempre que posso vou de férias para África.

E quando regressou a Portugal?

Regressei com oito anos, vindo do Gabão, e continuei a viver em Viseu. Fiz o liceu, e com 17 anos fui para a Universidade no Porto, no curso de Direito. Nunca foi minha intenção exercer Direito, devo ser honesto, mas estabeleci um acordo com o meu pai de que aquele devia ser o curso e acabei por seguir.

Pouco depois, com 19, decidi trabalhar porque queria ser independente financeiramente, e tornei-me delegado de informação médica.

Como começou a sua ascensão profissional?

Enquanto delegado de informação médica, acabei por ser promovido muito rapidamente, o que foi uma surpresa... Com 23 anos estava a gerir uma equipa dentro da empresa portuguesa onde estava, o que me deu a oportunidade de me tornar chefe de vendas de uma unidade específica do negócio. Era uma parceria com uma multinacional muito grande para um lançamento do mesmo produto com duas marcas, e foi de facto um sucesso, porque me foi dada carta branca para fazer da melhor forma, pela equipa que tinha, pelo produto que era inovador (para a osteoporose, que hoje toda a gente usa). Curiosamente, a equipa era só de mulheres e eu era o mais novo e o que menos experiência tinha. Isso deu-me uma aprendizagem fantástica. Cometi muitos erros, mas tive sempre muito bons reports e aí, de facto, formatei-me como gestor para o resto da vida. Entretanto, continuei a estudar. Acho que estudei por 20 anos... Fiz uma pós-graduação, uma especialização, um eMBA e mais um curso, além da licenciatura em Direito.

Sente que a formação em Direito foi útil para a sua empresa e para o seu exercício de gestão?

Quando uma pessoa sai do curso de Direito sabe muito pouco. É mesmo essencial que siga para um estágio para poder colocar em prática o que aprendeu, como acontece com a maioria das licenciaturas. Também dou aulas e tenho a ideia de que uma licenciatura é uma licença para aprender, pois dá conhecimento técnico mas acima de tudo proporciona uma estrutura e uma organização mental para o que vem a seguir.

O Direito, como é muito transversal (do Direito Fiscal, ao Económico, ao Comunitário, etc.), dá-nos um conhecimento e perspectiva sobre quase tudo. Um gestor tem de perceber o que é um contrato, quais as responsabilidades que tem quando assina um documento, quais os limites dos processos de negociação... Isso realmente facilitou. O restante veio com a experiência e com a formação.

O Nelson já passou por uma variedade de empresas...

Curiosamente, o meu percurso tem sido sempre marcado por passagens não muito longas pelas empresas, para as quais fui sempre convidado. Nunca me mudei sem ser convidado para um projecto novo. Estive na Tecnifar por quatro anos; aos 23 saí, pois fui convidado para uma multinacional - tinha inscrito isso como objetivo para a minha carreira. Fui para uma empresa Francesa muito competitiva, a Sanofi. Geri uma equipa mista, tive a oportunidade de fazer pré-lançamento e lançamento de dois produtos que se vieram a tornar os maiores do mercado português, e isso também foi uma escola fabulosa.

Dentro da Sanofi tive várias funções, mas chegou um convite para ir para a Direção de Vendas de um outro laboratório.

Entrei, então, para a Almirall, uma empresa catalã.

Mas o Nelson não ficou por aqui a nível de experiência profissional...

Enquanto estava na Almirall, iniciei uma relação com a Diretora Financeira da empresa e, por forma a não estarmos os dois na Direção, decidi sair, indo contra a vontade dos catalães, que achavam que havia transparência suficiente e que podia continuar. Considerava que iria sempre haver uma zona cinzenta entre Direção Financeira e Direção de Vendas, que são duas áreas de direção cujos responsáveis eram casados. Saí, tinha um convite para uma multinacional italiana, a Menarini, maior do que a Almirall, e entrei para a Direção Comercial.
Não conhecia a empresa nem o seu diretor, mas chamaram-me e eu acedi. Foi uma experiência fantástica, porque cheguei numa altura em que metade dos trabalhadores da empresa tinham saído para uma outra, a convite do antigo diretor de vendas. Aquilo que aparentava ser uma catástrofe tornou-se, então, uma oportunidade. Foi possível renovar a empresa, recrutar pessoas, reerguê-la. E pude aprender um pouco mais de Marketing, uma área onde me sentia mais frágil mas que fazia sentido para a carreira que queria seguir.

É capaz de analisar as possibilidades ao ponto de saber que num determinado convite está uma oportunidade que não pode desperdiçar?

Sim, mas felizmente também cometo em erros, embora tento não os repetir. Dou um exemplo: nós lançámos há pouco tempo um produto que não havia no mercado, a Vitamina D3.
Num país de sol, que é o maior contributo para a Vitamina D3, percebemos que as pessoas, no verão, tendem a refugiar-se do sol porque ele é forte demais. Ou seja, ao contrário do que poderia parecer, Portugal é um país com défice de Vitamina D3. Sabendo isso, e em parceria com outra empresa, desenvolvemos um produto que hoje é um sucesso. Quando fiz a proposta aos italianos, a primeira resposta foi: "és louco!". E enumerei as razões pelas quais acreditava no potencial deste produto, que é um sucesso. Ninguém esperava que isto acontecesse. Mas também tenho medalhas de cortiça, que resultam de má análise... Já tivemos um flop comercial de um produto que tinha um mercado fantástico, que era sal sem sódio, mas não saiu no momento certo e as pessoas não estavam disponíveis a pagar. Tomou-se a decisão, aprendemos com os erros, e a vida continua.

Na Menarini, aprendi muito do que é pensamento estratégico.

O Miguel Rovisco de Andrade, que gere a empresa, ensinou-me muito sobre Marketing e sobre como tomar uma boa decisão pensando estrategicamente. Fui alargando as minhas competências, fui ganhando áreas que nunca tive, e isto fez com que crescesse. Saí em 2007, por um convite, porque sentia que o meu projeto e função não iam passar daquele nível (pois o Miguel era de fato um óptimo Gestor). Tinha lançado dois produtos; um deles foi o melhor lançamento de sempre de um produto para a hipertensão. Sentia-me acomodado, mas não queria ficar por ali.

Foi assim que entrou para a Jaba?

Sim, recebi um telefonema de um antigo chefe que tinha mudado de companhia e precisava de um Diretor Comercial em Portugal. Ele veio cá, explicou-me o projeto e foi assim que surgiu a Jaba. Entrei em 2007, numa altura em que ela tinha sido comprada por um grupo multinacional (Recordati), deixando de ser uma empresa portuguesa.
Foram muitas coisas que me atraíram: primeiro, poder ver a mudança de uma companhia nacional para internacional; depois, o facto de a empresa ter uma unidade fabril, o que me permitiria compreender a empresa transversalmente; por fim, o facto estar a renascer e a perspetiva de poder contribuir para esse recomeço. A minha função incluía muitas áreas, as coisas correram bem e, em 2010, fui promovido a Director Geral.

Quais são os planos a médio-prazo para a empresa?

As nossas áreas centrais de negócio são a Urologia e a Cardiologia, e é daqui que vem o grosso do nosso turnover.

A Gastroenterologia é outra área interessante para nós. Os planos passam por lançar, todos os anos, um produto numa destas três áreas. Em paralelo, temos uma área de genéricos, porque achamos que devemos oferecer uma saúde sustentável às pessoas. Temos também uma área de OTCs. Por isso, os planos a médio-prazo vão passar por estabilidade a nível de estrutura, rigor financeiro, lançamento de produtos novos, e o crescimento virá desses novos produtos e de novos mercados em África onde vamos entrar. A Nigéria, para o ano, já será um mercado que vai faturar razoavelmente, portanto já vai compensar alguma quebra que possamos ter aqui. O nosso objetivo é que o crescimento ronde os 6-7% ao ano.

Este é um ano muito especial para a Jaba Recordati, porque comemora 90 anos de vida. Podemos falar um pouco desta importante marca?

É um ícone... E vamos repetir 90 anos duas vezes, porque a Recordati foi fundada em 1926, e a Jaba foi fundada em 1927.

São empresas contemporâneas, fundadas com base numa simples farmácia. O que fazemos é ver o percurso de uma empresa simples, familiar, fundada pelo bisavô da atual gestão, Giovanni Recordati, que percorreu os piores anos de Itália e que se insere num mercado que não é de muita investigação, o italiano. O senhor Giovanni não era formado em farmácia mas viu que existia uma oportunidade de negócio. Na década de 50 e 60 fizemos acordos com multinacionais que não estavam em Itália e aí fabricávamos e comercializávamos os produtos deles. Também desenvolvemos produtos nossos e, na década de 80, lançámos um que é um marco e que ajudou a catapultar a nossa empresa, o Zanidip, para a hipertensão, e que nos deu a autonomia para começar a crescer fora de Itália.

A nossa empresa entrou na Bolsa de Milão e, a partir daí, tem sido uma gestão muito equilibrada. Todos os anos atingimos o target: este ano faturámos 1 050 milhões de euros, estamos a crescer 9%, remuneramos bem os nossos acionistas, o mercado de capitais de ação passou, em cinco anos, de cinco euros para 26... E isto deve-se muito à força do empreendedorismo da família atual.

O que é que espera destes 90 anos da Jaba Recordati?

Gostava que vivesse pelo menos mais 90, que continue a ter o lucro que tem tido, que os trabalhadores continuem a sentir-se bem e que não tenhamos de reduzir o pessoal. Espero que continuemos a crescer e a remunerar bem o nosso acionista. O nosso ciclo de crescimento está nos 6-7% ao ano, o que significa que vamos continuar a crescer a este ritmo nos próximos três ou quatro anos, muito por força de produtos novos.

E a nível pessoal, o que deseja para o seu futuro?

Gostaria muito de deixar uma impressão digital nas pessoas, nos nossos colaboradores e suas famílias. Desejo continuar o que faço como gestor na Recordati e continuar a dar aulas.
Coordeno uma pós-graduação na Universidade Europeia, de Direção Comercial, e gostava muito de continuar, não pelos benefícios financeiros grande parte do que recebo dou a uma instituição de crianças. É mesmo porque gosto de aprender e ensinar (no modelo pós-graduação).

Que marca gostaria de deixar no mundo empresarial?

Gostava de deixar um ADN de empreendedorismo e de capacidade de decisão e assumpção de risco, para que a pessoa que viesse a seguir pensasse que aquilo que foi feito não é já suficiente. Gostava de deixar às pessoas um sentido de responsabilidade pela sua função. Cada um tem a sua tarefa e deve tomar decisões, ser empreendedor e fazer com que aquilo que se faz hoje seja melhor do que o que se fez ontem.

Como é que gere todas as responsabilidades que tem os filhos, as aulas, o trabalho?

Tenho uma boa equipa. O meu maior sucesso é saber rodear-me de pessoas melhores do que eu, com competências soft e hard muito fortes. As pessoas que trabalham comigo são boas a tomar decisões e isso permite-me organizar o meu dia. Posso estar uma semana na Nigéria que não haverá nenhuma catástrofe na empresa. É também importante termos a capacidade de dizer que não, fazendo opções; mas acima de tudo tomar e assumir decisões.

 

Fonte: Cision - 01/08/2016