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13 Junho, 2016 -  Nelson Ferreira Pires

O maior desafio que qualquer gestor de uma companhia assume é prever e planear. É nisso que deve passar muito do seu tempo, para além de organizar, liderar e controlar. O acrónimo POLC. Mas sabemos quanto esta tarefa é complicada, pois o modelo governamental do nosso país não gere estrategicamente, criando verdadeiros "buracos" de expetativa nos cenários que os gestores tendem a desenhar. Refiro, a título de exemplo, a decisão das 40 horas semanais, e esta não é uma manifestação de apoio ou contrária, mas só para referir como, em alguns anos, se alteraram decisões tão cruciais na vida de uma organização como o valor do trabalho, que impacta de forma substancial no plano estratégico da mesma, no ciclo de custos (mais ainda quando o modelo de negócio exige mão de obra intensiva) e nas decisões de investimento de qualquer organização, pública ou privada. Por isso, a maior dificuldade de planear em Portugal é estarmos dependentes de decisões conjunturais que afetam o nosso planeamento estrutural. Importa, portanto, perceber como planear, sabendo que existe esta variável que não depende dos gestores empresariais.

 

  • A primeira solução é não planear, mas esta decisão acarreta riscos ainda maiores do que planear erradamente.
  • A segunda solução é fazer um plano de negócios estilo "Alemão" e esperar ter sorte; ou então persistir no plano, mesmo que todas as variáveis subjacentes se alterem. Mais uma vez, este tipo de planeamento acarreta riscos substanciais.
  • A terceira é planear "à Portuga", ou seja, "mais ou menos". Colocar algumas variáveis gerais, que tanto podem ser aferidas num ambiente de crise como num ambiente de crescimento. Aliás, muitas SWOTs que vejo hoje em dia, reproduzem exatamente este espírito. Como as variáveis de análise são polarizadas, as conclusões e decisões são aquilo que pretendermos. Este modelo acarreta riscos elevados, provavelmente menores que as anteriores. No entanto, não nos indica um caminho possível para a organização, ou, se indica, fá-lo com base na intuição e interpretação de quem faz o plano. Mais uma vez, acarreta riscos.
  • Por último, podemos planear por cenários, não mais do que 3, tendo o plano de negócios baseado num modelo de decisão estruturado, em informação atual, dados consistentes e objetivos aliados à experiência e intuição dos que tomam as decisões. Em alternativa, um plano B se tudo se alterar para pior e outro (plano C) se tudo se alterar para melhor. Nos 3 planos, recomendo que mantenha sempre um nível de segurança nos investimentos (como, por exemplo, guardar 20% para o 3º quadrimestre do ano). E o segredo é saber ser resiliente e tomar decisões.

 

Portanto, o fator humano continua a ser o fator crucial na gestão. Ao contrário do mundo académico que cultiva a especialização e áreas de conhecimento cada vez mais estreitas e de uma profundidade gigante, a abordagem holística do conhecimento, da gestão e das decisões, bem como a análise correta do comportamento económico (das organizações e dos cidadãos), produzem melhores plano estratégicos de negócios.

Em suma, para planear num país como Portugal, necessitamos de um kit de sobrevivência composto por:

 

  • Gestores intuitivos, resilientes e experientes, capazes de tomar decisões,
  • Um modelo de decisão estruturado, - Informação actual, dados consistentes e objectivos,
  • Plano estratégico e 2 alternativas,
  • Saber maximizar as forças e minimizar as fraquezas,
  • Conseguir potenciar as oportunidades e reduzir as ameaças,
  • uma pitada de sorte...

 

Gostaria ainda de deixar duas reflexões finais, pois "duas cabeças pensam melhor que uma".

Primeiro, uma reflexão e alguns conselhos do especialista britânico Anthony Holmes, autor do livro "Managing Through Turbulent Times - The 7 rules of crisis management", durante a conferência "Gestão em tempos de turbulência", organizada pela Câmara de Comércio Americana em Portugal: "Serem mais otimistas em relação ao futuro e, sobretudo, flexíveis e ágeis para saberem reagir e adaptar-se rapidamente às mudanças. Só assim sobreviverão para criar novos modelos de negócio, sem olhar para trás. A realidade que existia antes da crise nunca mais vai voltar a existir".

Por último, uma filosofia de vida: "Em tempos de crise muitos choram, mas alguns vendem lenços de papel"!

 


 

in Gerir&Liderar