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Nelson Ferreira Pires tem 43 anos e um percurso profissional de excelência. Passou por algumas das maiores e mais bem cotadas empresas farmacêuticas do mundo, onde desempenhou sempre cargos de chefia, e é atualmente o Diretor Geral da Jaba Recordati, empresa que estã a comemorar os seus 90 anos de existência.

 

Nelson, vamos partir do início da sua vida... Sabemos que tudo começou em África...

Nasci no norte de Angola, e no momento da guerra acabei por vir para Portugal. O meu pai trabalhava na área do petróleo, e, quando voltámos, tivemos as dificuldades de quem saiu de um país onde tinha tudo para chegar a um onde não tinha nada. O meu pai nasceu em Portugal, é de Viseu, e foi para lá que fomos.

No período pós-revolução, chegou à conclusão de que não tinha trabalho em Portugal. Assim, decidiu voltar a África mas desta vez a outro mercado de petróleo, no Gabão, e começou a trabalhar na Elf.

Tenho mais seis irmãos; os mais novos foram connosco para o Gabão, e os mais velhos ficaram no colégio. Vivemos lá três anos, até o meu pai decidir que devíamos aprender português e não francês, e voltámos a Portugal. Com isto se percebe que a minha relação a África é muito especial e já muito longa.

Sente que essa sua ligação a África se reflete na sua forma de estar?

Eu acho que sim. O espírito aberto que tenho vem de África.

O que lhe lembra mais Angola? É o cheiro, o calor...?

Tive a oportunidade, bem há pouco tempo, de ir até ao sítio onde nasci, na fronteira com o antigo Zaire, a 1000 quilómetros de Luanda. Aquilo que me veio à cabeça não foi o cheiro; foi precisamente a cor da terra, os tons vivos, que me chamaram a atenção. Aqui é tudo monocromático, mas em África não. Lá, além das cores das vestes das pessoas, temos a cor da terra, das árvores, dos frutos... Sou um grande fã de África e tenho viajado para outros países, essencialmente por motivos profissionais, mas sempre que posso vou de férias para África.

E quando regressou a Portugal?

Regressei com oito anos, vindo do Gabão, e continuei a viver em Viseu. Fiz o liceu, e com 17 anos fui para o Porto porque entrei na Universidade, no curso de Direito. Nunca foi minha intenção exercer Direito, devo ser honesto, mas estabeleci um acordo com o meu pai de que aquele devia ser o curso e acabei por seguir. Pouco depois, com 19, decidi trabalhar porque queria ser independente financeiramente, e tornei-me delegado de informação médica.

Existe um pouco a ideia, relacionada com os delegados de informação médica, de que os médicos compram delegados, e os delegados compram médicos... Sentiu esse lobby?

Não posso dizer que não haja, embora julgue que não e, se existir, é muito focalizado e de muito baixa incidência. No entanto, acho que esta deve ser das indústrias mais reguladas e autorreguladas, bem como auditadas, ou seja, o risco de fazermos algo assim é elevado.

O nosso comportamento é ético e no respeito da legislação em vigor. Por isso não acredito que esse lobby se faça. Acho é que a indústria farmacêutica tem uma imagem muito negativa, porque só aparecemos quando as pessoas precisam muito de nós. O facto é que, se não forem os medicamentos, as pessoas não se tratam. Dou um exemplo: a SIDA. Há 20 anos matava e hoje é uma doença crónica. A hepatite matava e hoje é uma doença que se trata por medicamento. E aí é o único momento em que reconhecem o nosso valor. Por outro lado, o Estado demitiu-se totalmente da função de formar médicos.

Entregou essa responsabilidade ao próprio médico, que não tem capacidade financeira, e isso passou para nós. Acredito que, pelo meio deste processo, possam ter existido alguns exageros. Mas é responsabilidade da nossa empresa, de facto, formar médicos, acrescentar valor em termos de medicamentos e ganhar algum dinheiro.

Há quem diga que a indústria farmacêutica esconde tratamentos e medicamentos mais eficazes no tratamento de doenças para vender outros mais caros. Há fundamento nisso? Não. O driver do nosso negócio é a inovação. Quando deixa de existir inovação, há apenas o genérico, de muito baixo preço, de margens muito curtas, de economias de escala grande, mas que não ganha nada. Para lançarmos um novo medicamento inovador demoramos dez anos. Esses dez anos custam-nos mil milhões de dólares. Não faz sentido ter medicamentos na gaveta que podiam estar a ser lançados e a dar dinheiro.

Vemos até o contrário: o Estado português e outros, por causa do preço dos medicamentos, não querem reembolsar os medicamentos, e aí eles ficam na gaveta e os doentes ficam sem eles.

O que também é um facto é que, em termos estruturais, nós, como indústria, se guardarmos medicamentos mesmo de doenças que não sejam rentáveis ou que têm poucos doentes, estamos a lidar com uma legislação específica para doenças raras.

Por lançarmos um medicamento somos privilegiados, temos um preço mais elevado, temos um acesso ao mercado muito mais rápido. Por isso, não vejo como é possível uma companhia guardar um medicamento para fazer um milking do que já existe, pois quando este acabar entra o genérico, o negócio desaparece e o novo ainda não apareceu.

Como começou a sua ascensão profissional?

Enquanto delegado de informação médica, acabei por ser promovido muito rapidamente, o que foi uma surpresa...

Com 23 anos estava a gerir uma equipa dentro da empresa portuguesa onde estava, o que me deu a oportunidade de me tornar chefe de vendas de uma unidade específica do negócio. Era uma parceria com uma multinacional muito grande para um lançamento do mesmo produto com duas marcas, e foi de facto um sucesso, porque me foi dada carta branca para fazer da melhor forma, pela equipa que tinha, pelo produto, que era bom (para a osteoporose, e que hoje toda a gente usa). Curiosamente, a equipa era só de mulheres e eu era o mais novo e o que menos experiência tinha.

Isso deu-me uma aprendizagem fantástica. Cometi muitos erros, mas tive sempre muito bons reports e aí, de facto, formatei-me como gestor para o resto da vida. Entretanto, continuei a estudar. Acho que estudei por 20 anos... Fiz uma pós-graduação, uma especialização, um MBA e mais um curso, além da licenciatura em Direito.

Sente que a formação em Direito foi útil para a sua empresa e para o seu exercício de gestão?

Quando uma pessoa sai do curso de Direito não sabe nada.

É preciso que siga para um estágio para poder colocar em prática o que aprendeu, como acontece com a maioria das licenciaturas. Também dou aulas e tenho a ideia de que uma licenciatura é uma licença para aprender posteriormente, pois dá uma estrutura e uma organização mental para o que vem a seguir. O Direito, como é muito transversal (do Direito Fiscal ao Económico, ao Comunitário, etc.), dá-nos um conhecimento sobre quase tudo. Um gestor tem de perceber o que é um contrato, quais as responsabilidades que tem quando assina um documento, quais os limites dos processos de negociação...

Isso realmente facilitou. O restante veio com a experiência e com a formação.

O Nelson já passou por uma variedade de empresas...

Curiosamente, o meu percurso tem sido sempre marcado por passagens não muito longas pelas empresas, para as quais fui sempre convidado. Nunca me mudei por decisão própria. Estive na Tecnifar por quatro anos; aos 23 saí, pois fui convidado para uma multinacional tinha inscrito isso como objetivo para a minha carreira. Fui para uma empresa francesa muito boa, a Sanofi. Geri uma equipa mista, tive a oportunidade de fazer pré-lançamento e lançamento de dois produtos que vieram a tornar-se os maiores do mercado português, e isso também foi uma escola fabulosa. Dentro da Sanofi tive várias funções, mas chegou um convite para ir para a Direção de Vendas de um outro laboratório. Entrei, então, para a Almirall, uma empresa catalã.

Que diferenças é que nota entre uma empresa francesa e uma espanhola?

A empresa francesa é muito mais orientada no controle de gestão. Tudo o que fazemos é muito disciplinado e rigoroso.

Medem o retorno de quase tudo, o que é muito bom, e é uma empresa excelente para quem quer aprender a fazer report.

Os catalães são muito focados no negócio, sabem claramente para onde é que vai, para onde querem ir em paralelo, e muito assente no cliente. Enquanto uns assentam na gestão e na organização da própria empresa, os outros estão muito no mercado e focados no negócio.

A Almirall, ainda que estivesse cotada em bolsa, era de uma família dona do capital quase todo. Havia um misto interessante de grande empresa com empresa de gestão familiar.
Além disso, acho que a origem e a cultura dos povos influencia bastante a forma como gerem os negócios, por exemplo: os americanos são muito pragmáticos e os italianos têm rasgos de criatividade únicos, ainda que sendo algo desorganizados.

Mas o Nelson não ficou por aqui a nível de experiência profissional...

Enquanto estava na Almirall, iniciei uma relação com a Diretora Financeira da empresa e, por forma a não estarmos os dois na Direção, decidi sair, indo contra a vontade dos catalães, que achavam que havia transparência suficiente e que podia continuar. Considerava que iria sempre haver uma zona cinzenta entre Direção Financeira e Direção de Vendas, que são duas áreas de direção cujos responsáveis eram casados. Saí, tinha um convite para uma multinacional italiana, a Menarini, maior do que a Almirall, e entrei para a Direção Comercial. Não conhecia a empresa nem o seu diretor, mas chamaram-me e eu acedi.

Foi uma experiência fantástica, porque cheguei numa altura em que metade dos trabalhadores da empresa tinha saído para uma outra, indo atrás do antigo diretor de vendas. Aquilo que aparentava ser uma catástrofe tornou-se, então, uma oportunidade. Foi possível renovar a empresa, recrutar pessoas, reerguê-la. E pude aprender um pouco mais de Marketing, uma área onde me sentia mais frágil mas que fazia sentido para a carreira que queria seguir.

É capaz de analisar as possibilidades ao ponto de saber que num determinado convite está uma oportunidade que não pode desperdiçar?

Sim, mas felizmente também caio em erros. Dou um exemplo: nós lançámos há pouco tempo um produto que não havia no mercado, a Vitamina D3. Num país de sol, que é o maior contributo para a Vitamina D3, percebemos que as pessoas, no verão, tendem a refugiar-se do sol porque ele é forte demais. Ou seja, ao contrário do que poderia parecer, Portugal é um país com défice de Vitamina D3. Sabendo isso, e em parceria com outra empresa, desenvolvemos um produto que hoje é um sucesso. Quando fiz a proposta aos italianos, a primeira resposta foi: "és louco!". E enumerei as razões pelas quais acreditava no potencial deste produto, que é um sucesso. Ninguém esperava que isto acontecesse. Mas também tenho medalhas de cortiça, que resultam de má análise... Já tivemos um flop comercial de um produto que tinha um mercado fantástico, que era sal sem sódio, mas não saiu no momento certo e as pessoas não estavam disponíveis a pagar. Tomou-se a decisão, aprendemos com os erros, e a vida continua.

Na Menarini, aprendi muito do que é pensamento estratégico.

A pessoa que gere a empresa ensinou-me muito sobre Marketing e sobre como tomar uma boa decisão pensando estrategicamente. Fui alargando as minhas competências, fui ganhando áreas que nunca tive, e isto fez com que crescesse.

Saí em 2007, por um convite, porque sentia que o projeto não ia passar muito daquele nível.
Tinha lançado dois produtos; um deles foi o melhor lançamento de sempre de um produto para a hipertensão. Sentia-me acomodado, mas não queria ficar por ali.

Foi assim que entrou para a Jaba?

Sim, recebi um telefonema de um antigo chefe que tinha mudado de companhia e precisava de um Diretor Comercial em Portugal. Ele veio cá, explicou-me o projeto e foi assim que surgiu a Jaba. Entrei em 2007, numa altura em que ela tinha sido comprada por um grupo multinacional, deixando de ser uma empresa portuguesa. Foram muitas coisas que me atraíram: primeiro, poder ver a mudança de uma companhia nacional para internacional; depois, o facto de a empresa ter uma unidade fabril, o que me permitiria compreender a empresa transversalmente; por fim, o facto de estar a renascer e a perspetiva de poder contribuir para esse recomeço. A minha função incluía muitas áreas, as coisas correram bem e, em 2010, fui promovido a Diretor Geral.

"O MEU PERCURSO TEM SIDO SEMPRE MARCADO POR PASSAGENS NÃO MUITO LONGAS PELAS EMPRESAS, PARA AS QUAIS FUI SEMPRE CONVIDADO"

Que desafios lhe coloca essa posição como Diretor Geral?

O desafio passa por fazer crescer o negócio todos os dias.

Em 2010, o volume de negócios estava nos 30 milhões de euros, e este ano vamos faturar 41 milhões. As coisas têm corrido bem; apesar de todas as medidas de baixa de preço e de retirada de produto, temos conseguido crescer. A empresa tem-nos dado muita autonomia de decisão, conseguimos perceber estrategicamente para onde queremos ir e antecipar o que acontecerá. Em 2010, percebemos que o mercado ia cair, e decidimos avançar para a internacionalização. Começámos por Angola, Moçambique e Cabo Verde, até que percebemos que são mercados pequenos. Optámos por ter uma presença física, com colaboradores nossos, o que nos ajudou bastante. Mas também percebemos que, logo ao lado, tínhamos a Nigéria, que era um mercado gigante onde a Recordati não estava. Apresentámos um business case, aprovaram e conseguimos começar a vender lá. Entrámos no ano passado na Mauritânia, este ano na Guiné Bissau, por isso estamos a criar uma pequena multinacional dentro da multinacional. É esta autonomia que a empresa nos deu desde o início que despertou o meu interesse e fez me pensar que era aquilo que realmente queria. De resto, temos uma excelente estabilidade financeira e um bom projeto de médio-prazo, com produtos novos para lançar. Conseguimos passar pela crise financeira com grande tranquilidade. A minha empresa nunca efetuou despedimentos. Quando teve de reduzir fê-lo lentamente e com negociação. Isto só foi possível porque nos preparámos antes.

Esses planos a médio-prazo vão consistir em quê?

As nossas áreas centrais de negócio são a Urologia e a Cardiologia, e é daqui que vem o grosso do nosso lucro. A Gastrenterologia é outra área interessante para nós. Os planos passam por lançar, todos os anos, dois produtos numa destas três áreas. Em paralelo, temos uma área de genéricos, porque achamos que devemos oferecer uma saúde sustentável »
às pessoas. Temos também uma área de OTCs. Por isso, os planos a médio-prazo vão passar por estabilidade a nível de estrutura, rigor financeiro, lançamento de produtos novos, e o crescimento virá desses produtos e de mercados onde vamos entrar. A Nigéria, para o ano, já será um mercado que vai faturar razoavelmente, portanto já vai compensar alguma quebra que possamos ter aqui. O nosso objetivo é que o crescimento ronde os 6-7% ao ano.

A nível de conceito e de valores, em que é que se distinguem de outras farmacêuticas?

Como filosofia de empresa, eu acho que somos muito semelhantes às outras: queremos acrescentar mais e melhor vida aos cidadãos. Onde nos diferen ciamos tem a ver com a possibilidade de empreendedorismo que a empresa concede a quem está a gerir um determinado país. A nossa atuação é muito glocal, tem uma mistura de global (somos uma multinacional) e de local, porque atenta às particularidades de cada país. Além disso, ocupamos um espaço de onde as multinacionais já saíram, que é o médico de família, o ambulatório e a farmácia de rua. Sabemos que não é tão rentável, mas é aí que o nosso portfólio se desenvolve.

Como vê a saúde dos portugueses e a saúde pública em Portugal?

Acho que a crise afetou a saúde em Portugal. Os índices em saúde demoram muito tempo a inverter, para bem ou para mal.

As políticas de saúde pública demoram entre sete e dez anos a permitir que se tirem conclusões. O que notamos é que as pessoas deixaram de tomar os medicamentos como deviam, deixaram de ir ao médico porque passaram a pagar taxas moderadoras, deixaram de ter acesso aos medicamentos que a maior parte das farmácias não têm...
Vemos um mercado que, até 2009, era de satisfação plena e que hoje está descurado. Apesar de termos um SNS que é dos melhores do mundo, a saúde está muito deteriorada, e os próprios colaboradores do Ministério da Saúde estão desgastados.

Por isso, a médio-prazo vamos ver os indicadores, especialmente os da hipertensão e do colesterol, a piorar bastante.

"TINHA LANÇADO DOIS PRODUTOS; UM DELES FOI O MELHOR LANÇAMENTO DE SEMPRE DE UM PRODUTO PARA A HIPERTENSÃO"

A baixa de preço poderia ser uma solução para permitir um mais fácil acesso a esses medicamentos?

Nós temos um mercado de genéricos em funcionamento perfeito. Os genéricos têm qualidade, são é moléculas antigas, o que significa que há moléculas mais recentes com benefícios que as antigas não têm. Acho que, com o mercado de genéricos e o mercado de inovação que existe, claramente nós tratamos as doenças todas, e os medicamentos que vão aparecendo vão ser mais disruptivos: não tratam só os sintomas, eliminam a doença de vez. São caros, contudo. Em Portugal ternos dos medicamentos mais baratos da Europa, o que faz com que a acessibilidade seja total. A nível de acessibilidade do preço estamos bem, mas a nível de acessibilidade do medicamento já não estamos.

Na Europa, quando se vê um medicamento inovador que vai tratar determinada doença, ele vai demorar três ou quatro anos a entrar em Portugal, por questões meramente económicas. É preciso encontrar um modelo de financiamento da saúde portuguesa. O mercado de genéricos faz erosão de preço, e, como o Estado não quer poupar deste ponto de vista, é reinvestir o que poupa em medicamentos novos.

Como queremos um modelo sustentável e que o Estado possa continuar a pagar os medicamentos, assinámos (a Indústria Farmacêutica através da Apifarma, a associação do setor) um acordo com o Estado a dizer que, uma vez que o valor que podem gastar é este, se ultrapassar, nós pagamos e devolvemos. É uma fatura de 200 milhões de euros, que é 10% do mercado. Não existe outra indústria em Portugal onde isto aconteça, e temos os preços mais baixos da Europa. Por este prisma, a indústria tem sido responsável e contribuído para a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde. Agora, o Estado tem de fazer o seu papel e ganhar economias e eficiências noutros setores da saúde, e não apenas à custa da indústria farmacêutica (e isso não tem sido feito)! O preço de entrada em Portugal é sempre mais barato do que aqueles com que nos comparamos, e isso provoca um risco: como temos um mercado europeu aberto, o estar muito barato aqui faz com que as empresas de distribuição venham cá buscar medicamentos e os vendam nos mercados onde são mais caros. Daí haver, aqui, rutura de medicamentos que estão a ser vendidos na Alemanha a duas vezes o preço.

Este é um ano muito especial para a Jaba Recordati, porque comemora 90 anos de vida. Podemos falar um pouco desta importante marca?

É um ícone... E vamos repetir 90 anos duas vezes, porque a Recordati foi fundada em 1926, e a Jaba foi fundada em 1927.

São empresas contemporâneas, fundadas com base numa simples farmácia. O que fazemos é ver o percurso de uma empresa simples, familiar, fundada pelo bisavô da atual gestão, Giovanni Recordati, que percorreu os piores anos de Itália e que se insere num mercado que não é de muita investigação, o italiano. O senhor Giovanni não era formado em farmácia mas viu que existia uma oportunidade de negócio. Nas décadas de 50 e 60 fizemos acordos com multinacionais que não estavam em Itália e aí fabricávamos e comercializávamos os produtos deles. Também desenvolvemos produtos nossos e, na década de 80, lançámos um que é um marco e que ajudou a catapultar a nossa empresa, o Zanidip, para a hipertensão, e que nos deu a autonomia para começar a crescer fora de Itália. A nossa empresa entrou na Bolsa de Milão e, a partir daí, tem sido uma gestão muito equilibrada. Todos os anos atingimos o target: este ano faturámos 1 050 milhões de euros, estamos a crescer 9%, remuneramos bem os nossos acionistas, o mercado de capitais de ação passou, em cinco anos, de cinco euros para 26... E isto deve-se muito à força do empreendedorismo da família atual.

Há uma relação próxima entre o Nelson e a restante Direção?

Muito próxima. Foi bom ter entrado num período em que a companhia estava a crescer, por isso apanhei o ciclo em que o meu chefe era um senhor Recordati com o qual ainda mantenho relações normais profissionais de trabalho. Nota-se que existe uma proximidade ao decisor local que é muito boa. Tudo isto tem a ver com os 90 anos da companhia, que, apesar de ser pública, gigante e com mais de cinco mil empregados, tem esta matriz ainda muito familiar.

Percebe-se que a Jaba Recordati é uma empresa com cor, com dinamismo... O Nelson deve ser dos líderes mais novos dentro da indústria farmacêutica também...

Sim, embora o estilo padrão dentro deste meio seja muito mais formal. Nós somos muito pouco visíveis e muito discretos, pelo tipo de negócio em que estamos. A minha companhia, pelo meu perfil, pela autonomia que me concedem e pelos nossos produtos (em especial o Guronsan), tem muito mais visibilidade porque tentamos ser disruptivos. Temos ativação do Guronsan este verão todo, nas festas do Algarve, e isso dá logo uma visibilidade enorme. As nossas campanhas são ferramentas de crowdsourcing.

Vamos aos criativos, pedimos-lhes propostas e damos um prémio à melhor, algo que as outras empresas não fazem, pois limitam-se a uma estratégia internacional. Nôs temos esse tal olhar glocal, uma excelente gestão e uma boa equipa, muito focada, jovem, motivada, com pessoas muito agarradas à função que desempenham. Isso tem-nos dado muita visibilidade.
Ganhamos prémios todos os anos; ganhámos um da Comunidade Europeia, em 2014, a distinguir-nos como a Melhor Empresa para Trabalhar.

OCUPAMOS UM ESPAÇO DE ONDE AS MULTINACIONAIS JÁ SAÍRAM, QUE É O DO MÉDICO DE FAMÍLIA, O AMBULATÓRIO E A FARMÁCIA DE RUA

O que é que espera destes 90 anos da Jaba Recordati?

Gostava de que ela vivesse pelo menos mais 90, que continue a ter o lucro que tem tido, que os trabalhadores continuem a sentir-se bem e que não tenhamos de reduzir o pessoal. Espero que continuemos a crescer e a remunerar bem o nosso acionista. O nosso ciclo de crescimento está nos 6-7% ao ano, o que significa que vamos continuar a crescer a este ritmo nos próximos três ou quatro anos, muito por força de produtos novos.

E a nível pessoal, o que deseja para o seu futuro?

Desejo muito continuar a dar aulas. Coordeno uma pós-graduação na Universidade Europeia, de Direção Comercial, e gostava muito de continuar, não pelos benefícios financeiros grande parte do que recebo dou a uma instituição de crianças. É mesmo porque gosto de aprender a dar aulas e do modelo pós-graduação.

Que marca gostaria de deixar no mundo empresarial?

Gostava de deixar um ADN de empreendedorismo, para que a pessoa que viesse a seguir pensasse que aquilo que foi feito não é já suficiente. Gostava de deixar às pessoas um sentido de responsabilidade pela sua função. Cada um tem a sua tarefa e deve tomar decisões, ser empreendedor e fazer com que aquilo que se faz hoje seja melhor do que o que se fez ontem.

No dia em que sair da Jaba Recordati, seria para que tipo de projeto?

Vejo-me provavelmente numa empresa deste modelo, se calhar noutro país, noutro mercado maior ou então num grupo de países. Ou ainda, quem sabe, no meu projeto próprio de empreendedorismo ligado a esta área, talvez em África, de modo a acrescentar valor. Não me vejo a fazer muito do mesmo, ainda que gostasse de manter a minha função de professor.

Como é que gere todas as responsabilidades que tem os filhos, as aulas, o trabalho?

Tenho uma boa equipa. As pessoas que trabalham comigo são boas a tomar decisões e isso permite-me organizar o meu dia. Posso estar uma semana na Nigéria que não haverá nenhuma catástrofe na empresa. É também importante termos a capacidade de dizer que não.


Fonte : CSION - 1-07-2016